中國飼料產(chǎn)業(yè)在近幾年的時(shí)間中盡管發(fā)展已久很快，但是相對(duì)于之前來講發(fā)展速度明顯減緩，同時(shí)也開始進(jìn)入到了微利時(shí)代。上一年中發(fā)生的禽流感等事件讓我國的飼料產(chǎn)業(yè)身受重創(chuàng)，那么在新的一年中國飼料產(chǎn)業(yè)又將迎來怎樣的發(fā)展變化呢?

2013 年已經(jīng)落幕，驀然回首，中國飼料業(yè)界經(jīng)歷了比較艱辛的一年。一些管理粗放、缺乏成本控制和風(fēng)險(xiǎn)抵御能力的飼料企業(yè)備受煎熬;優(yōu)勢(shì)企業(yè)則趁機(jī)跑馬圈地，四處 出擊，并購戰(zhàn)略進(jìn)行得如火如荼。告別“高速增長時(shí)代”后的“中速增長時(shí)代”，如何適應(yīng)新的生存法則，成為很多企業(yè)的重中之重。

行業(yè)變革使其中的每一個(gè)人都無法置身事外。面對(duì)未來，一些人揮別過去，自立門戶，試圖成為顛覆者;一些人選擇繼續(xù)奔跑，四處出擊，鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位;一些人閉門謝客，思考自我轉(zhuǎn)型，尋找全新動(dòng)力……這些對(duì)行業(yè)生態(tài)有動(dòng)物般直覺的人，用各自的姿態(tài)迎接變革的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。

各種力量不斷交匯、對(duì)抗，無形中也加速了飼料行業(yè)的轉(zhuǎn)型。

2013年，用“舉步維艱”來形容飼料業(yè)的發(fā)展并不為過。從豬價(jià)“破六”，到H7N9禽流感席卷整個(gè)家禽業(yè)，再到陰雨天氣影響水產(chǎn)投苗，還有貫 穿全年、一漲再漲的蛋白原料價(jià)格，這些不利因素最終造成2013年飼料需求萎靡不振。據(jù)統(tǒng)計(jì)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，前三季度全國飼料總產(chǎn)量13 600萬噸，同比下降8.7%。另據(jù)農(nóng)業(yè)部重點(diǎn)跟蹤的160家飼料企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，10月份飼料總產(chǎn)量同比下降0.9%，11月份同比增長1.1%。 12月的數(shù)據(jù)盡管沒有出來，但2013年飼料總產(chǎn)量下降基本是定局。倘若如此，這將是我國飼料產(chǎn)量近三十多年來首次出現(xiàn)下降。

產(chǎn)能出現(xiàn)過剩，競(jìng)爭壓力增大，生產(chǎn)成本增加，利潤持續(xù)下滑，飼料企業(yè)已經(jīng)從高速發(fā)展階段逐漸過渡到中速發(fā)展階段，這給行業(yè)整合帶來了契機(jī)。 2013年，最引人關(guān)注的收購應(yīng)該屬于天邦收購在美國納斯達(dá)克主板上市的養(yǎng)豬、飼料知名企業(yè)艾格菲國際持有的艾格菲實(shí)業(yè)100%股權(quán)。根據(jù)協(xié)議約定及雙方 協(xié)商，最終收購價(jià)格為4688萬美元。以動(dòng)保起家的天邦繼諸多飼料公司后，正式開始了產(chǎn)業(yè)鏈下移的戰(zhàn)略。據(jù)傳天邦將采用“資本+技術(shù)托管+豬場(chǎng)硬件資源和 現(xiàn)有品牌”的深層資源整合模式來運(yùn)作養(yǎng)豬項(xiàng)目，這將是一種中國養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)資源深層整合的新探索、新嘗試。

當(dāng)然，對(duì)天邦來說，與艾格菲之間的整合才剛剛開始，談成功為時(shí)尚早。如何解決養(yǎng)豬項(xiàng)目最為核心的技術(shù)難題依然是正邦面臨的最大挑戰(zhàn)，怎樣利用艾格菲的豬場(chǎng)硬件建設(shè)、管理模式、現(xiàn)有資源以及品牌，也是非常大的考驗(yàn)。

飼料領(lǐng)域，海大集團(tuán)在2013年3月19日宣布以5050萬元收購廣東現(xiàn)代農(nóng)業(yè)集團(tuán)研究院有限公司100%的股權(quán)。后者技術(shù)核心競(jìng)爭力在于生物 制品的研究，有幾個(gè)相對(duì)成熟的疫苗可以上市。生物制品屬于高科技產(chǎn)品，產(chǎn)品技術(shù)含量高，利潤以及產(chǎn)品附加值都比較大，競(jìng)爭相對(duì)較小，不容易被模仿。收購?fù)?成之后，既有利于海大從高端介入畜禽產(chǎn)業(yè)鏈，提高海大的盈利能力，也有利于提高海大生豬產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)服務(wù)水平。后者對(duì)于謀求做大畜禽料的海大而言，才是這 次收購的關(guān)鍵價(jià)值所在。

除外，大北農(nóng)收購南京天邦、通威收購珠海泓大、唐人神收購山東和美40%股權(quán)、金新農(nóng)收購清遠(yuǎn)佳和農(nóng)牧20%股權(quán)等事件，都釋放出一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)——優(yōu)勢(shì)飼料企業(yè)可以挾資本之利，通過收購來彌補(bǔ)自身市場(chǎng)布局、產(chǎn)品布局的不足，推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而掌握行業(yè)轉(zhuǎn)型的先機(jī)。

當(dāng)然，怎樣讓并購產(chǎn)生“1+1>2”的結(jié)果，依然是一件令人頭疼的事。自從2011年2月14日荷蘭泰高國際集團(tuán)宣布以約4000萬歐元 收購中國世海飼料有限公司100%的股權(quán)之后，雙方還沒有碰撞出大家所期待的火花，反而在2013年暴發(fā)一場(chǎng)裁員風(fēng)波，業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商與管理層的矛盾至今 沒有得到完善解決。兩年時(shí)間里，世海的業(yè)績下跌了60%，累積應(yīng)收賬款超過1億元。這種企業(yè)之間的經(jīng)營理念、管理方式、企業(yè)文化的融會(huì)貫通，始終是飼料企 業(yè)整合路上的一塊堅(jiān)硬的絆腳石。

除了并購，飼料企業(yè)開始探索各種各樣的合作關(guān)系。2013年最典型的例子是 5月份新希望六和股份有限公司宣布與廣州谷旺公司聯(lián)合成立廣東六和飼料有限公司。其注冊(cè)資金8000萬元，新希望六和占股61%。通過這樣一種全新的合作 方式，新希望六和試圖加快對(duì)廣東飼料市場(chǎng)的深耕細(xì)作。新希望六和看中的是以李維峰為首的團(tuán)隊(duì)在廣東擁有很多資源，也熟悉廣東市場(chǎng)，而李維峰則希望借助新希 望六和在品牌、技術(shù)、采購、資本上的綜合優(yōu)勢(shì)，采取兼并、合作或者租賃的方式，迅速地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能，提高市場(chǎng)份額。李維峰在接受采訪時(shí)介紹，廣東六和的月銷量 已經(jīng)超過1萬噸。兩者的結(jié)合，至少從目前的銷量上來看，是雙贏的。  

有了新希望六和和廣州谷旺合作的這種先例之后，禾豐與廣州大源、通威與大馬皆富集團(tuán)相繼宣布了各自的合作計(jì)劃。未來這種合作模式預(yù)計(jì)會(huì)更多地出現(xiàn)。

當(dāng)然，這種以快速進(jìn)入某個(gè)優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)為目標(biāo)的飼料企業(yè)間的合作對(duì)雙方都有很多潛在利益，但同時(shí)也有很多必須克服的課題。比如如何制定、實(shí)施公司戰(zhàn)略，如何建立風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)機(jī)制，如何分配利益，最大的挑戰(zhàn)則是彼此之間的信任如何長久保持。

2013年，飼料企業(yè)的一大主題是“控制資金風(fēng)險(xiǎn)，收緊資金鏈”。很多飼料企業(yè)(特別是水產(chǎn)料企業(yè))都重新制定銷售策略，減少或者取消了收取經(jīng) 銷商預(yù)付款的政策，嚴(yán)格把控賒欠額度，對(duì)業(yè)務(wù)員應(yīng)收賬款的要求也有所提高。為求快速降低管理成本和機(jī)會(huì)成本，一些飼料企業(yè)則上演了戰(zhàn)略性裁員，準(zhǔn)備瘦身 “過冬”。相比之下，裁員是一劑猛藥，雖然可以減輕一些負(fù)擔(dān)，但無疑也更加簡單粗暴，“節(jié)流”卻無法“開源”，不啻為“下策”。

這一年，市場(chǎng)開拓難度加大，利潤持續(xù)下滑，讓大多數(shù)飼料企業(yè)如履薄冰。前三季度，10家上市飼料企業(yè)利潤總額36.86億元，同比下降 3.15%。營業(yè)利潤35.42億元，同比下降3.17%，實(shí)現(xiàn)凈利潤31.92億元，同比下降3.78%。營業(yè)成本同比增加2.58%，銷售費(fèi)用、管理 費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用三項(xiàng)共占營業(yè)收入的6.77%，2012年同期為5.76%，上升了1.01個(gè)百分點(diǎn)。十家飼料上市企業(yè)整體出現(xiàn)利潤顯著下滑，昭示著三十 多年來那個(gè)輕易就能賺錢的時(shí)代漸行漸遠(yuǎn)。文武之道，一張一弛。對(duì)于習(xí)慣規(guī)模擴(kuò)張的行業(yè)企業(yè)家來說，在一個(gè)不確定的、不再提供高速增長的環(huán)境中，如何保持企 業(yè)自身的發(fā)展，回歸顧客價(jià)值，是急切需要補(bǔ)上的一課。

未來的競(jìng)爭，一定不是規(guī)模和價(jià)格的競(jìng)爭，而是品牌、品質(zhì)的競(jìng)爭。通過減少賒銷來控制風(fēng)險(xiǎn)，通過提升經(jīng)營管理水準(zhǔn)、技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量來提升盈利能力，而不是靠規(guī)模取勝，才是真正的核心競(jìng)爭力所在。

馬太效應(yīng)使然，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。沒有規(guī)模便沒有討價(jià)還價(jià)的籌碼，規(guī)模效益是過去三十多年飼料企業(yè)擴(kuò)張的主要目的。當(dāng)規(guī)?；?jìng)爭趨于飽和，守 住市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)的難度都在增加。飼料業(yè)從過去的高速發(fā)展，會(huì)逐漸回歸到一個(gè)相對(duì)理性的發(fā)展水平。那么，隨著養(yǎng)殖業(yè)規(guī)?；教岣撸暳蠘I(yè)集中度穩(wěn)步提 升，年產(chǎn)5 萬噸以下的飼料廠會(huì)遭遇到更大的生存挑戰(zhàn)。現(xiàn)在飼料市場(chǎng)的競(jìng)爭是大企業(yè)與中小企業(yè)的短兵相接，未來則是大企業(yè)之間的龍爭虎斗。

中國飼料業(yè)增速放緩已成現(xiàn)實(shí)，但東南亞、中非、南美的飼料需求正在快速增長。因此，一些資金雄厚的國內(nèi)優(yōu)勢(shì)飼料紛紛出國尋找商業(yè)機(jī)會(huì)。新希望海 外布局的重點(diǎn)落在東南亞，準(zhǔn)備向南亞、中非及中歐擴(kuò)張，并在南美主要發(fā)展飼料原料基地。據(jù)了解，目前新希望已經(jīng)有24家海外工廠，未來會(huì)以每年至少8家以 上的速度向海外擴(kuò)張。自主建廠與海外資產(chǎn)并購是新希望海外戰(zhàn)略推進(jìn)的“兩條腿”。

在海外市場(chǎng)嘗到甜頭的還有海大。海大越南子公司晟龍生物科技有限公司2013年蝦料銷量有望達(dá)到6萬噸，實(shí)現(xiàn)翻倍增長，占比海大全年蝦料銷量的20%左右。整個(gè)東南亞地區(qū)的對(duì)蝦飼料市場(chǎng)容量為150萬噸，越南市場(chǎng)就有50萬噸。

這一年，最引人矚目的飼料企業(yè)當(dāng)屬大北農(nóng)。9月30日，邵根伙博士向習(xí)總書記匯報(bào)了農(nóng)業(yè)生物技術(shù)的前沿發(fā)展與大北農(nóng)最新科技創(chuàng)新成果。這一事件，除 了讓大北農(nóng)股票漲停之外，也讓其賺足了“眼球經(jīng)濟(jì)”，更重要的是，這對(duì)大北農(nóng)今后的全國布局大有裨益。隨著豬飼料為基礎(chǔ)的綜合服務(wù)平臺(tái)進(jìn)入佳境，大北農(nóng)已 經(jīng)開始在疫苗、種豬業(yè)務(wù)上發(fā)力，繼續(xù)完善產(chǎn)業(yè)鏈布局。其中，2013年大北農(nóng)疫苗銷售規(guī)模約2億，3-5年后有望上10億;大北農(nóng)核心原種豬數(shù)量預(yù)計(jì) 2014 年可達(dá)5000頭，居國內(nèi)前五。未來7年內(nèi)，大北農(nóng)還準(zhǔn)備投資100億元人民幣的真金白銀，在黑龍江省的巴彥、賓縣、湯原等15個(gè)縣(市)用于生豬產(chǎn)業(yè)建 設(shè)。

另一家在全國知名的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營企業(yè)溫氏在12月25日已經(jīng)宣布2013年上市肉豬突破1000 萬頭，上市規(guī)模亞洲居首，成為美國的史密斯菲爾德公司之后世界第二大的生豬生產(chǎn)企業(yè)。溫氏在1997年開始發(fā)展養(yǎng)豬業(yè)，從0到1000萬頭上市，只用了 16年的時(shí)間，每年肉豬上市數(shù)量的平均增長速度超過了30%。外界除了再次深刻認(rèn)識(shí)到“公司+農(nóng)戶”模式的強(qiáng)大生命力之外，也對(duì)農(nóng)牧業(yè)的巨大商機(jī)趨之若 鶩。值得一提的是，養(yǎng)殖機(jī)械設(shè)備與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的集成應(yīng)用，讓溫氏如虎添翼。

來自互聯(lián)網(wǎng)層面的技術(shù)變革正在引起生產(chǎn)方式和生產(chǎn)關(guān)系的洗牌與重組，已經(jīng)在出版、傳媒、零售、手機(jī)、電視、服裝、通訊、金融等行業(yè)掀起風(fēng)暴，并 且開始影響傳統(tǒng)的農(nóng)牧業(yè)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)遇上農(nóng)牧業(yè)，或許生存法則、商業(yè)模式、競(jìng)爭格局將被重新定義，在讓優(yōu)勢(shì)飼料企業(yè)看到蘊(yùn)藏的巨大商機(jī)的同時(shí)，也讓新銳中小 飼料企業(yè)看到了“逆襲”的希望。但是，有互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)的飼料企業(yè)，仍需要圍繞提高用戶體驗(yàn)、用戶價(jià)值這個(gè)中心去開展工作，首先就是踏踏實(shí)實(shí)地用互聯(lián)網(wǎng)的方 式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時(shí)、準(zhǔn)確地運(yùn)行。

不論商業(yè)世界如何變遷，人是永恒的主題。變局之下，人事紛紜，如人飲水，冷暖自知。

在馬云、史玉柱、柳傳志等“急流勇退”之后，中國民營企業(yè)“常青樹”劉永好在自己62歲之時(shí)，宣布辭去新希望六和董事長一職。與馬云、史玉柱退 居幕后有所區(qū)別的是，劉永好把而立之年的女兒劉暢推到了前臺(tái)。相同的是，他們實(shí)質(zhì)上都是“退而不休”。為確保新老交替相對(duì)穩(wěn)妥、可進(jìn)可退，劉永好選擇了一 個(gè)看起來保險(xiǎn)的傳承模式：女兒劉暢接任董事長，陳春花為聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官，陶煦續(xù)任公司總裁。怎樣讓新希望六和這艘巨艦煥發(fā)活力，從優(yōu)先追求規(guī)模成 長，轉(zhuǎn)向效率、效益驅(qū)動(dòng)，重塑企業(yè)文化，是新管理層面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。劉永好推行的“混合制家業(yè)傳承模式”為中國企業(yè)提供了傳承新思路。至于成功與否，取決 于新希望六和能否順利應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，并實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型。

從基層業(yè)務(wù)員干到上市集團(tuán)總裁的何顯坤也在2013年離職。當(dāng)他再次出現(xiàn)在行業(yè)面前，身份已經(jīng)是廣州多可得生物科技有限公司的董事長，跟他同行 的還有曹奇堅(jiān)(原多可得董事長)、葉肖學(xué)(原廣東王將種豬場(chǎng)的總經(jīng)理)等一批富有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的高管。他正在按照自己的想法改造多可得，包括骨干人員股權(quán)激 勵(lì)，并確立了飼料營銷與養(yǎng)豬服務(wù)兩條腿走路的戰(zhàn)略。

這一年，被薛華寄予厚望的李維峰突然辭職，以創(chuàng)業(yè)者的身份，重新回歸老東家新希望六和。李維峰提出了廣東六和豬料三年力爭做到前五，五年力爭做到前三，未來的日子里，難免要與豬料業(yè)務(wù)快速發(fā)展的海大狹路相逢。

這一年，薛華和陳俊海都反復(fù)提到了“反思”一詞，將更多精力放在組織變革上面。在競(jìng)爭空前激烈、高度不確定的環(huán)境下，有更高感知力、更好適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)將是幫助企業(yè)贏得未來的最大籌碼。

相信在新的一年，政府將不遺余力地完善飼料工業(yè)生產(chǎn)與監(jiān)管體系。行業(yè)也將進(jìn)入的門檻明顯提高，企業(yè)規(guī)范化水平明顯提高，違法成本顯著提高。同時(shí)，“飼料夢(mèng)”也將露出真面目。