財(cái)務(wù)高管們將有機(jī)會(huì)把公司的盈利提升到新的高度，其關(guān)鍵在于你要成為公司的首席盈利官(CPO)。

這樣的建議讓人有些費(fèi)解。畢竟，使盈利最大化難道不是首席財(cái)務(wù)官的主要職責(zé)嗎?他們既是對(duì)預(yù)算的制定和監(jiān)督負(fù)有主要責(zé)任，其工作就是不停催促各層級(jí)員工增加收入，減少開支，同時(shí)仔細(xì)監(jiān)督著公司的財(cái)務(wù)狀況，在必要時(shí)及時(shí)實(shí)施補(bǔ)救。

這既對(duì)，也不對(duì)。在我研究且提供過(guò)咨詢服務(wù)的來(lái)自十幾個(gè)行業(yè)的大公司中，幾乎每家都有百分之三十到四十的業(yè)務(wù)根本不盈利，而百分之二十到三十的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了公司公布的所有盈利，正是這些業(yè)務(wù)補(bǔ)貼了虧損的那一部分。這里面值得我們思考的問(wèn)題就很多了。

然而，財(cái)務(wù)高管們似乎對(duì)此缺乏了解，其財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度也只是將收入和開支劃分到各個(gè)類別里，而不是將其追溯到不同的顧客/產(chǎn)品類型。雖然這么做對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告很有幫助，卻因?yàn)楹雎粤瞬煌瑯I(yè)務(wù)之間的盈利差異而無(wú)法對(duì)盈利進(jìn)行有效管控。這是個(gè)重大的問(wèn)題，奇怪的是卻沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)、評(píng)估和予以糾正。

而且，在幾乎所有的公司，主要的獎(jiǎng)酬機(jī)制都被錯(cuò)誤設(shè)置了。高層經(jīng)理的報(bào)酬是根據(jù)盈利或虧損來(lái)決定，而銷售代表則是按照收入或總利潤(rùn)計(jì)酬。有些業(yè)務(wù)的總利潤(rùn)很高，但若是以凈利潤(rùn)計(jì)算常常是不盈利的。通俗點(diǎn)來(lái)說(shuō)，就是把握在管理層手中的“方向盤”并沒(méi)有和企業(yè)這輛“汽車”連在一起。

首席盈利官如何扭轉(zhuǎn)公司的許多非盈利業(yè)務(wù)并創(chuàng)造新的盈利來(lái)源?有三個(gè)基本的步驟：制作一個(gè)盈利圖;為重要的客戶和產(chǎn)品確立優(yōu)先順序和服務(wù)模式;為全公司特別是為銷售團(tuán)隊(duì)調(diào)整獎(jiǎng)酬機(jī)制，直接由微觀的盈利狀況來(lái)決定薪酬。

制作一個(gè)盈利圖

盈利圖是盈利管理的核心分析工具，它顯示公司每位顧客購(gòu)買的每種產(chǎn)品的盈利和成本構(gòu)成，并能準(zhǔn)確顯示出盈利是如何產(chǎn)生和流失的。

但許多財(cái)務(wù)經(jīng)理都會(huì)犯這樣一個(gè)錯(cuò)誤，那就是想要把現(xiàn)有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)劃分到不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類別里面。而繪制盈利圖的實(shí)質(zhì)則是創(chuàng)建一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)呈現(xiàn)每位客戶、每筆交易的凈盈利，并對(duì)這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)加以分析。制作盈利圖并不是很難，經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理或分析師可以在一兩個(gè)月內(nèi)就制作出一個(gè)盈利圖。但需要注意的是，這個(gè)圖與財(cái)務(wù)報(bào)告所顯示的信息截然不同。

為每位顧客制作一個(gè)“盈利表”的過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單。你的銷售記錄會(huì)顯示顧客、產(chǎn)品、收入和銷售成本?？偫麧?rùn)減去銷售成本、運(yùn)營(yíng)成本和經(jīng)常性成本就是凈利潤(rùn)。對(duì)銷售和運(yùn)營(yíng)成本來(lái)說(shuō)，只需要為每種成本建立一個(gè)成本表。例如，你可以先搞清楚服務(wù)某位顧客的是銷售代表、電話銷售人員還是網(wǎng)站，然后再確定合適的成本。同樣，你可以從顧客的地點(diǎn)和產(chǎn)品類型推斷出大致的交貨費(fèi)用。當(dāng)涉及到經(jīng)常性費(fèi)用時(shí)，則需要考量更多的因素。

盈利圖的價(jià)值在于它可以使你迅速看到公司里有哪些業(yè)務(wù)在盈利，哪些業(yè)務(wù)在虧損。它也能讓你準(zhǔn)確地知道在顧客購(gòu)買的產(chǎn)品里哪些成本因素對(duì)盈利或虧損起著決定性的作用(我稱之為“盈利杠桿”)。你可以使用這些信息為公司的銷售代表制作一個(gè)極具針對(duì)性的任務(wù)單。它也提供了一個(gè)很好的基礎(chǔ)，使公司所有經(jīng)理和高級(jí)管理層之間的獎(jiǎng)酬機(jī)制取得一致。

這里有一個(gè)關(guān)鍵提示：只要百分之七十的精確度。制作盈利圖就像是寫論文。先根據(jù)你的估測(cè)和經(jīng)驗(yàn)做出一個(gè)粗略的盈利圖，然后在會(huì)影響你下一步?jīng)Q定的地方進(jìn)行細(xì)致的加工。最終，公司的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理只需要知道針對(duì)每位顧客他們必須做出哪些改進(jìn)，這些改進(jìn)可能會(huì)產(chǎn)生的影響以及這將如何提高他們的報(bào)酬。

盈利圖使你能夠準(zhǔn)確回答以下兩個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題：

誰(shuí)是讓我們有錢可賺的顧客：

我們是怎么賺錢的?

雖然這些顧客總體讓我們有錢賺，他們的業(yè)務(wù)中有哪些部分是不賺錢的?

我們和這些顧客的業(yè)務(wù)會(huì)受到來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊嗎?

我們做了什么來(lái)鞏固并增長(zhǎng)和這些顧客的業(yè)務(wù)(我們最好的業(yè)務(wù))?

我們?nèi)绾文芗泄镜馁Y源以獲得更多的此類業(yè)務(wù)?

我們做了什么來(lái)幫助這些顧客提高他們自身的盈利?

誰(shuí)是讓我們無(wú)錢可賺的顧客：

哪些顧客讓我們幾乎不賺錢?

對(duì)這些顧客來(lái)說(shuō)，要做出那些具體的改變以產(chǎn)生最顯著的效益?

誰(shuí)應(yīng)當(dāng)實(shí)施這樣的改變?

我們?nèi)绾文軌蚪⒁粋€(gè)長(zhǎng)久的且能夠升級(jí)的組織流程，把幾乎不盈利的業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)變成盈利業(yè)務(wù)?

與額外付出的努力相比，我們可能會(huì)獲得哪些收益?

區(qū)分“有錢可賺的顧客”以及“無(wú)錢可賺的顧客”，然后做出相應(yīng)的改進(jìn)，就能讓企業(yè)獲得更高盈利。

確定優(yōu)先順序

盈利圖能夠產(chǎn)生很有價(jià)值的信息。許多經(jīng)理都想知道如何將這些信息轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃。這里的關(guān)鍵是要確立優(yōu)先順序和服務(wù)模式。

優(yōu)先順序：大多數(shù)經(jīng)理在一開始本能地想要改進(jìn)那些盈利少或者不盈利的顧客。這是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤。

按照重要性排列，正確的順序是：(1)鞏固那些讓你最賺錢的顧客(他們不一定是你最大的顧客);(2)找出那些應(yīng)該能讓你賺錢的顧客，更多地動(dòng)用你的銷售和運(yùn)營(yíng)資源來(lái)增長(zhǎng)和鞏固這些顧客;(3)使用在盈利圖中發(fā)現(xiàn)的盈利杠桿把那些幾乎不賺錢的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X的顧客;(4)告訴那些不賺錢的顧客他們需要怎么做才能讓你愿意繼續(xù)為他們服務(wù)(經(jīng)常是通過(guò)協(xié)調(diào)運(yùn)作而不是漲價(jià))。

前兩項(xiàng)極其關(guān)鍵，因?yàn)槟隳茏龅淖钪匾氖戮褪庆柟滩⒃鲩L(zhǎng)你的核心盈利業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流。大多數(shù)公司會(huì)對(duì)這種顧客開出太高的價(jià)格，而提供的服務(wù)卻不夠。聰明的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)不擇手段地?fù)寠Z這些顧客。如果你失去這些重要客戶，就很難挽回?fù)p失。

服務(wù)模式：在分析你的業(yè)務(wù)時(shí)，把業(yè)務(wù)歸入相應(yīng)的顧客/產(chǎn)品市場(chǎng)類型會(huì)很有幫助。每個(gè)區(qū)間都有相似的業(yè)務(wù)和盈利特點(diǎn)，每種類型也都需要相應(yīng)的服務(wù)模式(銷售和運(yùn)營(yíng)活動(dòng))。盈利圖會(huì)在這個(gè)過(guò)程中引導(dǎo)你。

假設(shè)有一個(gè)公司，它生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給不同的顧客。它的最大客戶主要是制造商。盈利圖顯示這些制造商總體上給公司帶來(lái)了很好的收益。但是，盈利圖也顯示出了一個(gè)驚人的事實(shí)：在大型制造商所購(gòu)買的產(chǎn)品當(dāng)中，有些毛利率很低，但凈利潤(rùn)非常豐厚，而有些毛利率很高，但卻沒(méi)什么凈利潤(rùn)。這種情況會(huì)讓人感到很不安，因?yàn)楣镜匿N售員是按照毛利獲得薪酬的，所以他們更愿意發(fā)展那些毛利潤(rùn)高的產(chǎn)品的業(yè)務(wù)，而這些產(chǎn)品實(shí)際上會(huì)削弱總體利潤(rùn)。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種令人費(fèi)解的情況呢?那些利潤(rùn)豐厚的產(chǎn)品的服務(wù)成本很低，因?yàn)檫@些產(chǎn)品的提前期很長(zhǎng)，客戶也重復(fù)地訂購(gòu)這些產(chǎn)品。而有些產(chǎn)品利潤(rùn)很低，因?yàn)樗麄儍r(jià)格昂貴，客戶訂貨周期不固定，所以供應(yīng)商只能保持大量高成本的本地庫(kù)存。

結(jié)果就是在制造商的客戶當(dāng)中出現(xiàn)了兩種重要卻不同的客戶/產(chǎn)品類型。每種類型有一個(gè)專門的利潤(rùn)杠桿，每一個(gè)利潤(rùn)杠桿都需要與之相應(yīng)的服務(wù)模式。

因?yàn)橛欣蓤D的類別銷售成本很低，可以通過(guò)低位的定價(jià)來(lái)鞏固并增長(zhǎng)這些業(yè)務(wù)。而無(wú)利可圖的產(chǎn)品類別的服務(wù)成本很高，盈利表表明如果公司能夠提前幾天知道客戶會(huì)有一個(gè)訂單，它就可以從全國(guó)范圍內(nèi)的庫(kù)存獲得產(chǎn)品來(lái)源，不再需要保持高成本的本地安全庫(kù)存。如果銷售員全力改善盈利杠桿，公司就可以把無(wú)利可圖的產(chǎn)品類別轉(zhuǎn)化為高利潤(rùn)的產(chǎn)品類別。

調(diào)整獎(jiǎng)酬機(jī)制

就像是汽車的前輪驅(qū)動(dòng)力，使企業(yè)能夠在市場(chǎng)中縱橫馳騁。沒(méi)有盈利圖時(shí)，管理者只能通過(guò)收入和/或者毛利率來(lái)確定銷售員的獎(jiǎng)酬。這種做法不僅效率低，而且實(shí)際上導(dǎo)致在大多數(shù)公司都有大量不盈利業(yè)務(wù)產(chǎn)生。

盈利圖是扭轉(zhuǎn)這種困境的關(guān)鍵。因?yàn)橛麍D顯示了每個(gè)客戶、每個(gè)產(chǎn)品的凈收益，你就能根據(jù)銷售員和其他管理者在他們直接負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的凈利潤(rùn)上所作出的改善來(lái)決定他們的獎(jiǎng)酬。這樣就能使公司的核心獎(jiǎng)酬機(jī)制從高管到普通員工都取得一致。

對(duì)于首席盈利官來(lái)說(shuō)，最重要的成功要素是要明白盈利管理需要與日常財(cái)務(wù)管理非常不一樣的流程。不是更加困難，而是不一樣。

通過(guò)圍繞盈利圖、優(yōu)先順序和服務(wù)模式以及有效的獎(jiǎng)酬制度建立一個(gè)機(jī)制，首席盈利官就能將公司大量不盈利業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛麡I(yè)務(wù)。