本文所指的小型商貿(mào)公司是縣級(jí)酒水代理商（以下簡(jiǎn)稱商貿(mào)公司），本人一直關(guān)注這一群體的成長(zhǎng)和發(fā)展，現(xiàn)將見聞和感受作一整理。

尷尬四　 低能的用人模式

大部分商貿(mào)公司的老板都是從小販做起，經(jīng)過(guò)個(gè)人一二十年的努力積累了原始資本。他們的每一分錢都來(lái)之不易，所以在選人、用人上較為保守，其特征之一就是一切為了節(jié)約成本，以最低的工資招聘最“優(yōu)秀”的人才。

S公司成立三年員工8人，其中60、50、40和30歲以上各2人。這些人中2名家庭主婦，6名企業(yè)離退人員。他（她）們來(lái)公司主要是賺些額外零花錢。三年來(lái)，S公司不僅發(fā)展緩慢，也出現(xiàn)了很多問(wèn)題：財(cái)務(wù)一人操作漏洞百出，庫(kù)管幾經(jīng)交替累計(jì)數(shù)十萬(wàn)元貨物虧空，市場(chǎng)跑單嚴(yán)重，近20萬(wàn)元貨款找不到著落。由于薪酬單一，員工出工不出力，整個(gè)公司如一潭死水，沒有生機(jī)。

尷尬五　 操作的習(xí)慣性

故事一、胡經(jīng)理既是股東之一又管理著公司。面對(duì)消費(fèi)者胡經(jīng)理的銷售價(jià)格高低不一。尤其是關(guān)系戶，他常以低于導(dǎo)入價(jià)供應(yīng)。而胡經(jīng)理卻要求業(yè)務(wù)人員必須按導(dǎo)入價(jià)供應(yīng)渠道客戶。由于胡經(jīng)理在價(jià)格上隨心所俗，消費(fèi)者享受比渠道客戶還優(yōu)惠的價(jià)格時(shí)有發(fā)生。

故事二、B公司的商品價(jià)格從高到低分三種，零售價(jià)、基本導(dǎo)入價(jià)、二批價(jià)。一般渠道客戶享受基本導(dǎo)入價(jià)，片區(qū)代理商享受二批價(jià)。這二種價(jià)格都是由業(yè)務(wù)員單獨(dú)處理，中間幾乎沒有有效監(jiān)管。業(yè)務(wù)員手握兩種價(jià)格，自由操作，管理難度大，漏洞更大。B公司的業(yè)務(wù)員在銷售中“高賣低報(bào)”是家常便飯。

因管理者操作習(xí)慣，缺乏大局意識(shí)，在方案的制定或?qū)嵤┲袥]有系統(tǒng)地考慮，總是想當(dāng)然隨意操作，不僅損害了商品形象，更給公司利益帶來(lái)了無(wú)法估量的損失。

尷尬六　 固有的思想定式

縱橫歐亞，雄霸商界500年的晉商，早在300年前就實(shí)行了兩權(quán)分離——所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)。當(dāng)時(shí)的掌柜實(shí)際上相當(dāng)于今天的職業(yè)經(jīng)理人，股東們集資入股，不參與商號(hào)的管理，而是由掌柜和伙計(jì)作為東家的受托人，實(shí)際掌控經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過(guò)程和結(jié)果，對(duì)東家負(fù)責(zé)。商號(hào)中還有一個(gè)規(guī)矩，“三爺”即東家的姑爺、少爺、舅爺不準(zhǔn)進(jìn)入商號(hào)。因此，晉商許多百年老店之所以能夠基業(yè)長(zhǎng)青，就是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了“兩權(quán)分立”和規(guī)避了家族式管理。

現(xiàn)在大部分商貿(mào)公司還是充斥著家族人員，鮮有老板能象匯通天下的喬致庸那樣尊重閻維藩。老板希望經(jīng)理人既能做業(yè)務(wù)又能去送貨，既能運(yùn)籌帷幄又懇時(shí)刻為公司的利益“堵槍眼”。同時(shí)在薪水和人格上也不能體現(xiàn)與崗位應(yīng)有的待遇和尊重。聘任不信任，信任不重任，重任不尊重，正是由于這種固有的思想規(guī)律，注定商貿(mào)公司不可能招聘到優(yōu)秀的人才為已所用。即便擁有了人才，也不可能激發(fā)他們的工作激情、發(fā)揮他們的智慧。

尷尬七　 艱難的資金運(yùn)轉(zhuǎn)

資金難是困擾商貿(mào)公司的難題之一，一遇到向廠方打款爭(zhēng)取政策的時(shí)候，商貿(mào)公司都是臨時(shí)想盡辦法借錢疇款，甚至?xí)幌酶呃J。當(dāng)大批貨回來(lái)時(shí)，又沒有用心營(yíng)銷，久而久之庫(kù)存量無(wú)限擴(kuò)容。天文數(shù)字般的應(yīng)收款，堆集如山的倉(cāng)庫(kù)，滯后的營(yíng)銷象三座大山一樣把商貿(mào)公司壓的喘不過(guò)氣來(lái)。綜合分析，造成商貿(mào)公司資金壓力的問(wèn)題有三點(diǎn)：

1、營(yíng)銷水平有限，缺少把商品變現(xiàn)的能力。很多商貿(mào)公司從廠方爭(zhēng)取來(lái)政策，并不愿意把政策轉(zhuǎn)變成營(yíng)銷，讓商品迅速變?yōu)楝F(xiàn)金。而是視政策為利潤(rùn)，把商品屯在倉(cāng)庫(kù)里慢慢地銷售，享受超高的毛利。

2、品牌影響力和市場(chǎng)掌握力差，沒有回收欠款能力，收款就是退貨，收款就是清理客戶。

3、企業(yè)生存與發(fā)展?fàn)顟B(tài)不良，不具備吸納社會(huì)投資的吸引力。

尷尬八　 缺憾的激勵(lì)機(jī)制

激發(fā)團(tuán)隊(duì)干勁最有效、最直接的辦法就是引入競(jìng)爭(zhēng)和制定激勵(lì)，確定目標(biāo)、制定獎(jiǎng)勵(lì)、分級(jí)考核，兌現(xiàn)承諾，這些道理既簡(jiǎn)單又行之有效。遺憾的是很多商貿(mào)公司以底薪加提成的單一方式管理員工的收入。

H公司成立2年團(tuán)隊(duì)達(dá)到80多人。迅速成長(zhǎng)的公司自然離不開高效的團(tuán)隊(duì)，激活這個(gè)團(tuán)隊(duì)不是別的，是良好的激勵(lì)與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。H公司的架構(gòu)完善，有開拓部、餐飲部、流通部、促銷部、核查部等。把全年任務(wù)分解到部門和每個(gè)人，并按任務(wù)大小，部門和個(gè)人有兩種高額獎(jiǎng)勵(lì)，即完成基本任務(wù)獎(jiǎng)和完成超額任務(wù)獎(jiǎng)。同時(shí)，為促使任務(wù)完成，每個(gè)月又有不同的獎(jiǎng)勵(lì)或適當(dāng)處罰。這樣的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確，自然會(huì)表現(xiàn)出良好的工作熱情?！　?/p>

綜上所述，以上也許并不能從客觀上總結(jié)商貿(mào)公司成與敗，但是從一定的視角反應(yīng)了商貿(mào)公司的經(jīng)營(yíng)之困，成長(zhǎng)之難，發(fā)展之艱。套用托爾斯泰的話：“幸福的家庭無(wú)不相似，不幸的家庭各有各的不幸。同樣的道理，成功的公司是那么相似，失敗的公司各有各的原因。