年初，茅臺、郎酒與國內(nèi)幾家著名垂直酒類電商鬧出線上銷售授權(quán)糾紛;不久，某大型電商與五糧液洽談“小米模式”，五糧液“殷勤接待、不做實質(zhì)性接觸”，近日茅臺又高調(diào)宣布與幾乎全部垂直酒類電商劃清界限。

而汾酒、杜康、宋河等酒企，則對電商趨之若鶩，不惜花幾百萬服務(wù)費也要在平臺上賺吆喝。

針對上述情況，本文拋磚引玉，挑起對以下5個方面問題的探討：

1、為什么不同廠家有著如此迥然不同的態(tài)度?

2、新時代的三大特點，與經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型類型

3、互聯(lián)網(wǎng)給白酒帶來了什么?

4、立足于營銷戰(zhàn)略，構(gòu)建有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的廠商模式

一、廠家的態(tài)度不同，源于電商的性質(zhì)、廠家的性質(zhì)

1、關(guān)于某些電商的性質(zhì)

應(yīng)該說，否定中國的某些電商，并不一定就是否定互聯(lián)網(wǎng);恰恰相反，有可能只有否定某些中國式電商，才有真正的互聯(lián)網(wǎng)。

中國的許多電商，行為的方式、盈利的模式，都與國外同行格格不入，例如，在google就絕不可能買得到搜索排名，排名必須是點擊率的自然體現(xiàn)，而中國卻可以用金錢來設(shè)計,預(yù)設(shè)陷阱誤導(dǎo)消費者;買賣僵尸粉、買賣點擊，大概也都是中國特別發(fā)達的。

我?guī)缀跬耆С致?lián)想楊元慶、格力董明珠。

它們與國外的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)似乎完全不同，卻似乎與另一條污水溝一脈相承：80年代的點子大師、VI恐嚇(做VI就一定成功、不做VI一定死)，90年代的“虛假電視+明星謊言代言+暴力傳播”的組合，00年代的蒙派保健品恐嚇營銷，“侯總式”電視購物(虛擬原價+編造關(guān)鍵利益)

江湖術(shù)士流派，一脈相承，今天穿上互聯(lián)網(wǎng)的外衣。但共性未變：不懂營銷型基本規(guī)律，不知道基本概念，尤其是把銷售當(dāng)營銷;短期行為，噱頭，虛假信息，恐嚇傳統(tǒng)企業(yè)，真實價值不足。帶有邪氣!

怎樣營銷人性，體現(xiàn)企業(yè)正邪。CLAYSHIRKY：“基于愛、正義、共同的喜好和經(jīng)歷，人和人用社會性工具聯(lián)結(jié)起來，一起分享、合作乃至展開集體行動。人人時代已經(jīng)到來。”國內(nèi)某大師講網(wǎng)絡(luò)營銷6大技巧則是：貪婪---對應(yīng)團購秒殺抽獎;虛榮--對應(yīng)VIP等級、搶占位置;炫耀--對應(yīng)微博;窺視--對應(yīng)隱身;懶惰--對應(yīng)快捷鍵網(wǎng)購;好色---對應(yīng)美女社區(qū),18歲禁入、美女ID等。

拒絕與這類電商合作，是所有營銷型企業(yè)、戰(zhàn)略型企業(yè)之理所當(dāng)然，不能反映企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度。

2、中國白酒企業(yè)的類別，決定其對電商短期行為的態(tài)度

中國白酒企業(yè)的戰(zhàn)略，類別繁多，頗為復(fù)雜

基本的分野是銷售型與營銷型的區(qū)別。

(1)短期行為的銷售型企業(yè)，是某些垂直電商的堅決擁護者、合作者

國營企業(yè)：

就具體企目標而言，可以分為追求短期盈利、短期銷售量增長(不顧利潤、不顧可持續(xù)性)、政府面子、品牌價值、職工就業(yè)等多種。

其中，最能接受“茅臺五糧液所拒絕的某類電商”的，都屬于“追求銷量短期增長”者，甚至可以不顧利潤。背后則可能有面子、就業(yè)等復(fù)雜因素。

民營企業(yè)：

許多民營企業(yè)家起家于投機倒把，加上法律對私有制的態(tài)度、境外的誘惑，許多企業(yè)選擇短期行為。而中國投資渠道狹窄，使許多短期行為能夠成功，江湖稱這種現(xiàn)象為“傻子太多、騙子不夠用”。如專賣店招商(各行業(yè)的加盟者的虧損率大約98%，但不斷有飛蛾投火)，實體或網(wǎng)絡(luò)的平臺商收“過路費”--

少數(shù)想做點事業(yè)的民營企業(yè)，如果接受了外來投資，如果外來投資者是投機者，是炒作一把、然后上市退出，那么，它們也會“人在江湖、身不由己”。

這些以“追逐短期目標的達成”為戰(zhàn)略方針的企業(yè)，也都容易接受炒作、噱頭、忽悠。

(2)三類營銷型企業(yè)，都會象茅臺五糧液一樣，拒絕某些電商

一是建立了市場導(dǎo)向的機制的營銷型企業(yè)。

所謂市場導(dǎo)向，不僅僅是企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、包裝設(shè)計等符合市場需求，更重要的是給市場提供的價值，符合市場需求，而且還是立足于自身戰(zhàn)略、有差異化的核心能力為支撐。五糧液等企業(yè)，嚴格控制“酒體-包裝--市場價格”三者的對應(yīng)，就證明五糧液在堅持“基于價值營銷的市場導(dǎo)向”，這是真實的市場導(dǎo)向，不是忽悠市場、忽悠消費者的“迎合市場”。

這類企業(yè)，一般拒絕欺騙市場的短期行為。

五糧液斷然拒絕某電商的“學(xué)習(xí)小米模式”的建議，就是因為，五糧液是“市場導(dǎo)向的營銷型企業(yè)”。

當(dāng)然，市場導(dǎo)向，還包括顧客響應(yīng)，直復(fù)營銷(數(shù)據(jù)庫營銷)、體驗營銷(如專業(yè)化的品鑒會，消費者接觸點的整合管理)。

二是把市場導(dǎo)向、轉(zhuǎn)化為驅(qū)動市場的企業(yè)。

也就是“戰(zhàn)略型營銷”的企業(yè)：以核心能力、以戰(zhàn)略規(guī)劃、以品牌、以技術(shù)---等等，驅(qū)動市場。

代表性企業(yè)當(dāng)然是喬布斯的蘋果，還有以前的隨身聽之類。而在中國白酒行業(yè)，則是洋河、白云邊等。

它們立足于自身核心能力的不斷升華，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)區(qū)域市場的布局，以戰(zhàn)略視野制訂區(qū)域市場的經(jīng)營戰(zhàn)略，以品牌凝聚消費者、拉動終端、驅(qū)動業(yè)績，以產(chǎn)品技術(shù)、管理技術(shù)、營銷策劃驅(qū)動業(yè)績，創(chuàng)造市場。

這種企業(yè)，不屑于噱頭，不屑于圈錢。

三是達到科特勒“營銷3.0”階段，也就是社會責(zé)任營銷、善因營銷，社會營銷等階段的企業(yè)。

雖然白酒行業(yè)暫時還沒有出現(xiàn)這樣的企業(yè)，但我們完全有理由拭目以待!

這類企業(yè)，也是拒絕短期行為的!

二、新時代的三大特點，與經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型類型

新時代的突出點有兩方面。

一是經(jīng)銷商的“分銷功能退化+大賣場銷售功能退化”。

最近的網(wǎng)絡(luò)有兩個熱帖。之一是：“劉強東警告?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)：未來不需要分銷商!分銷商模式、加盟模式都會被O2O干掉!”之二是：“劉強東說，未來被電商干掉的會是大賣場，而能夠存活下來的是便利店和城市商業(yè)綜合體。”

其實，這個觀點，20年前就由科特勒咨詢集團顧問、美國三大營銷學(xué)終身教授之一、美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院渠道專家Stern教授提出。Stern教授被譽為“營銷學(xué)扛鼎之作”的巨著《市場營銷渠道》，專門區(qū)分了分銷商與營銷商，指出分銷型經(jīng)銷商的價值是遞減的，“營銷支持型代理商”才是未來。

15年前科特勒咨詢公司服務(wù)煙臺長城葡萄酒，給煙臺長城傳遞了“營銷商”理念。煙臺長城“讓部分經(jīng)銷商成為營銷商”，在成都、重慶、無錫、衡陽等14個城市首戰(zhàn)成功，一舉成為葡萄酒行業(yè)利潤率第一、銷售總額前5(只落后于張裕、王朝、沙城長城、華夏長城)，遠遠超越同期投資更大的萬達、新天、云南紅等企業(yè)。

面對Stern20年前提出、煙臺長城15年前實踐、劉強東今天又舊話重提的大趨勢，廠商關(guān)系應(yīng)該怎樣重構(gòu)?

二是渠道成員數(shù)量激增。

美國“互聯(lián)網(wǎng)革命最偉大的思考者”CLAYSHIRKY，給互聯(lián)網(wǎng)時代的“營銷渠道”提供了兩個與“渠道成員”有關(guān)的概念。

1、認知盈余。他的暢銷書《認知盈余--自由時間的力量》說：“人們更加建設(shè)性地利用自由時間”。

認知盈余，使?fàn)I銷活動能借助大量的、廉價的碎片時間，低成本、高質(zhì)量地支持“資源整合者”的營銷活動。

2、人人時代。他的另一本暢銷書《人人時代--無組織的組織力量》說：“基于愛、正義、共同的喜好和經(jīng)歷，人和人可以超越傳統(tǒng)社會的種種限制，靈活而有效地采用即時通信、移動電話、網(wǎng)絡(luò)日志和維基百科等新的社會性工具聯(lián)結(jié)起來，一起分享、合作乃至展開集體行動。人人時代已經(jīng)到來。”

人人時代，使某些渠道成員的工作效率可以脫離回報，甚至成本為負數(shù)!

三是渠道成員關(guān)系的變化。湯姆•海斯和邁克爾•馬隆提出互聯(lián)網(wǎng)時代渠道成員的關(guān)系應(yīng)該是“濕營銷”：“濕”的本質(zhì)其實就是回歸人性的真誠關(guān)懷，回到人類社會之初，那個充滿感情和信任的人際關(guān)系中。

古井貢酒的“以人人通為基礎(chǔ)的濕營銷”，顯然就是脫胎于此。

面對這三個新情況，經(jīng)銷商應(yīng)該怎么辦?

有些經(jīng)銷商，企圖站在道德的制高點，要求廠家“有難同當(dāng)”，“共渡難關(guān)”。但是，分銷功能被互聯(lián)網(wǎng)取代，渠道成員數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)變化，都是歷史趨勢，不是臨時性困難，不是過渡期、轉(zhuǎn)型期的困擾。廠家要么看透結(jié)局、袖手旁觀，要么伸出援手、同歸于盡、于事無補!

有些經(jīng)銷商，則自己開發(fā)零售終端，甚至立志于成為“酒類的國美蘇寧”。但是，電器是實用品，它的價值是消費者能直接比較的，酒是“實用加社交”，它的價值則只有17%來自直接購買者的品質(zhì)體驗，另外83%的價值則來自消費者中的其他四個角色，乃至于社會公眾。因此，酒類銷售有它的特點：“讓消費者買得到”不能替代“消費者愿意買”。

所以，“酒類的國美蘇寧”們，銷量主要來自于“選擇消費者愿意買、已有價格標桿的產(chǎn)品+低價”。而這個策略，必定遭遇“營銷型酒廠”的抵制，于是無法在正常渠道進貨，廠家不保證真?zhèn)?

短期能吸引部分貪圖便宜的消費者，長期就很難說了。

當(dāng)然，許多經(jīng)銷商，成功轉(zhuǎn)型為“營銷商”。營銷商大致有三種形式。

一是獨立運營品牌。最近，瀘州老窖、西鳳等許多廠家，都開發(fā)了許多品牌，幫助這批經(jīng)銷商成功轉(zhuǎn)型為經(jīng)營性營銷商。

雖然不是所有的品牌買斷者都成功轉(zhuǎn)型，但總有部分已經(jīng)轉(zhuǎn)型成功。

二是定制酒的經(jīng)營、運營。

定制酒運營商(營銷商)可分為5類。其中前四類是屬于獨立轉(zhuǎn)型為運營商：

1.0：產(chǎn)品個性化瓶貼，使消費者聚飲時多一個話題;起源于2000年煙臺長城葡萄酒的經(jīng)銷商們(企業(yè)顧問為曾祥文)，發(fā)達于2003年劍南春品之味酒(曾祥文為總顧問)

2.0：產(chǎn)品個性化設(shè)計深入到瓶身，如UV噴繪

3.0：產(chǎn)品個性化設(shè)計深入到口感、酒瓶、香型、風(fēng)格、酒精度等。茅臺黃金酒是代表。

4.0：品牌化定制，以品牌力激發(fā)消費者潛在需求，驅(qū)動社會資源整合，主動推動業(yè)績成長。瀘州老窖“生命中的那壇酒”是代表

三是廠商協(xié)同營銷下的轉(zhuǎn)型。

就是經(jīng)銷商不僅變分銷為經(jīng)營，而且不是獨立經(jīng)營，而是廠商合作經(jīng)營。

瀘州老窖的“柒泉模式”，是傳統(tǒng)分銷型經(jīng)銷商在“廠商協(xié)同營銷”模式下升級為營銷型經(jīng)銷商的成功典范。它迫使(或誘使)公司的市場經(jīng)營團隊與區(qū)域經(jīng)銷商的銷售資源互相融合、不分彼此，分銷行為與營銷行為統(tǒng)一，經(jīng)銷商成功升華為營銷商。

五糧液酒之頭開啟的定制酒的5.0模式，是“廠商協(xié)同營銷”在定制酒領(lǐng)域的翻版，可以視為定制酒領(lǐng)域的柒泉模式。

它的特點是：

定制酒不是企業(yè)銷售的補充，而是營銷戰(zhàn)略;

公司集中資源研究市場策略，不僅研究消費心理，還創(chuàng)建新時代的消費行為模型，包括采購模型、購后后悔模型、顧客忠誠模型等;

公司集中資源致力于開發(fā)消費者潛在需求;細分家藏、家宴等多個市場，讓產(chǎn)品、品牌的個性化設(shè)計植根于消費者心靈深處;

公司實行統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略驅(qū)動，滿足消費需求的工具，不停留在品質(zhì)差異階段，而是帶有品牌文化價值;

以“品牌戰(zhàn)略+協(xié)同營銷”來帶動定制酒成長，合作者不再是孤軍奮戰(zhàn)。

經(jīng)銷商的三類轉(zhuǎn)型，都是合理的突圍之路。但相對而言，第三條道路，最符合新時代的特征：分工合作，互相整合，而不是全部接過“營銷”的職責(zé)，代替廠家。

三、互聯(lián)網(wǎng)給白酒帶來了什么?

先說一句“放諸四海而皆準”的廢話：互聯(lián)網(wǎng)給白酒帶來了機會，也帶來了陷阱;

互聯(lián)網(wǎng)能讓豬飛起來，也能讓豬還是豬、僅僅是豬。

金庸小說《俠客行》的賞善罰惡使者張三、李四，都靠毒酒增加功力。

互聯(lián)網(wǎng)就藏有、含有這個毒酒。它有毒，喝了可能死人。

但是，幾乎所有毒酒，如果你有匹配的核心能力、有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，都可以轉(zhuǎn)化為補酒。

同時，互聯(lián)網(wǎng)還含有一些只有補藥功效、沒有副作用的好東西。

1、電商五“毒”

(1)欺騙(至少是誤導(dǎo))消費者

掩蓋產(chǎn)品真實價值：精致的包裝與低廉的價格，結(jié)合在一起，能短期地誘導(dǎo)消費者購買。

品名誤導(dǎo)消費者：在產(chǎn)品概念上造噱頭，快速吸引眼球，引發(fā)短期購買。

信息誤導(dǎo)：出賣搜索排名、編造消費者評語，操縱信息。消費者自以為自己搜索的信息，恰恰是電商的偽造。

逆向淘汰：由于知名度決定銷量，投資力度決定知名度，利益決定投資力度，而低價值產(chǎn)品利益最大。所以，欺騙消費者的，多為品質(zhì)較差者。

我們希望消費者的覺醒，希望有關(guān)部門把集體訴訟權(quán)還給消費者，索賠額與國際接軌，打造一個讓弄虛作假者傾家蕩產(chǎn)的、良好的營商環(huán)境。

(2)面向消費者的電商，可能對上游廠商無價值，或者造成“負面影響”。

銷量達不到目標：酒類營銷的本質(zhì)是品牌營銷，而非產(chǎn)品營銷，電商無法傳遞品牌的整體價值，所以銷量極其有限。

去年酒類網(wǎng)絡(luò)銷售量只占總量的2%，而留下的后遺癥、占用的資源，卻無法評估。

多數(shù)上線產(chǎn)品，連點擊率都沒有--不信，請直接查閱某些電商的網(wǎng)站!

負面：知名度較高較正面的白酒，被破壞品牌的“價格形象”。價格是品牌價值的指示器，價格的下降會導(dǎo)致價值感被破壞。

茅臺做出“網(wǎng)絡(luò)茅臺品質(zhì)與我公司無關(guān)”的申明，我們認為完全應(yīng)該，而且，不過是盡到了品牌經(jīng)營者的起碼責(zé)任。一個經(jīng)營者，即使不為品牌增色，也不該急功近利、竭澤而漁、不顧身后洪水滔天遺禍千秋!

違法：低于成本銷售，還有所謂“免費”，是低價傾銷，是違法的。

(3)不負責(zé)銷售、只提供見面機會的平臺商

本質(zhì)都是收費站，價值其實不大、且索取多。

(4)實體企業(yè)的所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”，可能搬起石頭打自己的腳

周鴻祎將互聯(lián)網(wǎng)方法論歸納為4點：第一，用戶至上。第二，體驗為王。第三，免費模式。第四，顛覆式微創(chuàng)新。

先說用戶至上，

脫離企業(yè)核心能力、不顧企業(yè)戰(zhàn)略的“用戶至上”，只是以產(chǎn)品噱頭迎合顧客現(xiàn)有需求。而且，所迎合的還可能僅僅是消費者心理，而非消費行為。

青春小酒的勢頭已經(jīng)過去。即使最瘋狂期間，銷量與巨大終端投入之間也未必匹配。

尼爾森公司最近發(fā)表了《泛90后消費者報告》，說，“盡管由于同的成長大背景，泛90后消費者擁有比前輩更快的適應(yīng)和接受能力，但很多泛90后消費者認為當(dāng)今多數(shù)新產(chǎn)品和新概念牽強地賦予某產(chǎn)品一個所謂的90后的標簽，這是他們所排斥的。他們更加注重產(chǎn)品對自身的相關(guān)性，重視與個人的聯(lián)系。”

誠如陶石泉先生所言：“任何行業(yè)或事情如果只靠賣萌來博眼球的話，很難長期存活，小酒也不例外。如果要走得長遠，必須從實際出發(fā)，扎扎實實做好市場調(diào)研，真正創(chuàng)新，創(chuàng)造出符合消費者喜好，迎合消費者情感訴求，適合年輕消費者口感的小酒。”

也就是說，價值，才是根本;企業(yè)核心價值，與消費者行為的對應(yīng)，才是根本!

另一個案例是酒類的“9分鐘送到”，一是電商的核心能力難以支撐。《第一財經(jīng)日報》記者近日多次體驗酒快到平臺發(fā)現(xiàn)，“9分鐘送到”多為“空中樓閣”，難以實現(xiàn)。二是即使做到了9分鐘送到，又如何?消費者是因為誰快到而買誰、不是因為品牌原因而購買?

再說體驗為王。

體驗為王沒有問題，問題是，體驗有產(chǎn)品體驗與品牌體驗之分。品牌整體價值的體驗，是網(wǎng)絡(luò)無法全部完成的。

電商能代替水井坊的酒道表演?

電商能代替尊尼獲加的“品味之旅”?

雕爺牛腩的終端實體店終端體驗很不錯，成敗都不主要由于互聯(lián)網(wǎng)。

黃太吉據(jù)說“口感體驗”不行?？诒绱?，互聯(lián)網(wǎng)不是救命稻草。

再說免費。

中國法制不完善，消費者權(quán)力缺失，不正當(dāng)競爭得以猖獗。

免費是不正當(dāng)競爭，你造嗎?

最后的顛覆式微創(chuàng)新，我沒有異議。

2、毒藥怎樣轉(zhuǎn)化為補藥?

你的品牌有足夠的號召力，電商無須破壞價格、也能實現(xiàn)銷售，則電商是擴大消費者見面率、擴大銷量的補藥。

如果你有系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略管理，來管理“消費者愿意買”與“消費者買得到”兩者之間的節(jié)奏，則電商只是補藥，不會因為“愿意買”跟不上“買得到”而導(dǎo)致積壓、爆倉，導(dǎo)致噱頭、欺騙。

你有高超的區(qū)域市場經(jīng)營能力，則可以大膽地把招商外包給網(wǎng)絡(luò)招商的專業(yè)公司，因為，你有無窮的模式、來迎合資源迥異能力各有不同的經(jīng)銷商，幫助它們動銷、良性循環(huán)。這時，電商就是補藥。否則，客戶存活率低，電商必然“邊際效益遞減”。

你有清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略(不是單個的產(chǎn)品創(chuàng)意、產(chǎn)品靈機一動、產(chǎn)品噱頭)，有與產(chǎn)品戰(zhàn)略相關(guān)的整體經(jīng)營方針，你就可以放手眾包設(shè)計。如，ZARA擁有“快速+微改進+高端”的戰(zhàn)略，任何具有“認知盈余”的專業(yè)人員都可以發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)臅r尚服裝、自己模仿改進，再被ZARA接納。

總之，互聯(lián)網(wǎng)是毒藥，還是補藥，不取決于互聯(lián)網(wǎng)本身，而取決于運營者的核心能力。

3、互聯(lián)網(wǎng)蘊藏的巨大正能量

(1)贏在起點

互聯(lián)網(wǎng)降低了創(chuàng)業(yè)成本，“屌絲逆襲”的可能性增加，

充分外包，眾包，降低品牌商的創(chuàng)業(yè)門檻。

生產(chǎn)可以外包，技術(shù)與工藝可以“眾包”，招商外包、品牌管理外包、財務(wù)外包、人力資源管理外包，均易于實現(xiàn)，小而美企業(yè)(我們早年稱之為單細胞企業(yè))易于成功。

電子支付+第三方物流，區(qū)域經(jīng)營者的備貨、送貨功能都可以壓縮，從而減少流動資金占用，并減少倉儲、運輸?shù)戎С觥?/p>

代理商致力于消費者培育、客戶維護，資金門檻降低，但智力資源的門檻提高---搬運工走開，經(jīng)營者進來。

(2)贏在轉(zhuǎn)折點

互聯(lián)網(wǎng)豐富了渠道資源的范圍，種類，使“整合營銷傳播”更為復(fù)雜。沒有贏在起點的，可以在復(fù)雜的資源環(huán)境中再尋契機。

互聯(lián)網(wǎng)豐富了信息傳播的途徑，升華了信息溝通的方式。

互聯(lián)網(wǎng)把許多低成本的“認知盈余”成員拖進了渠道，碎片化時間閑置資源的充分利用，使生產(chǎn)協(xié)作、科研協(xié)作、企業(yè)鏈協(xié)同營銷等資源整合模式，獲得更大的運營舞臺。

(3)逆向營銷

科特勒先生的小冊子《科特勒營銷新論》，系統(tǒng)提出了網(wǎng)絡(luò)時代“逆向營銷”6個策略：

逆向產(chǎn)品設(shè)計：讓客戶能夠設(shè)計與安排其自身的產(chǎn)品。例如戴爾電腦、ic3d.com牛仔褲、eflect.com網(wǎng)站化妝品。

逆向定價：網(wǎng)絡(luò)讓消費者從價格的接受者轉(zhuǎn)變成價格的制定者。在Priceline.com網(wǎng)站，客戶設(shè)定汽車的價格、車型，選購配備，確定取車日期，Priceline.com網(wǎng)站則把這項提議的聯(lián)絡(luò)資訊轉(zhuǎn)移并傳真至所有的相關(guān)經(jīng)紀人。Priceline還計劃提供融資和保險，讓消費者運用相似的報價模式來選購。

逆向廣告：點播，讓客戶可以點擊自己感興趣的廣告。客戶在亞馬遜書店登錄他們感興趣的主題，此后，公司便會應(yīng)客戶寄出相似主題的廣告。

逆向推廣：客戶可以通過營銷中介，要求廠商寄來折價券和促銷品;要求特定的報價;索取免費樣品。這些中介機構(gòu)能夠在不泄漏個人資訊的情況下，將客戶的要求轉(zhuǎn)交給各公司。

逆向通道：讓客戶能隨時取得產(chǎn)品服務(wù)并將產(chǎn)品運送給客戶。把展示間搬到客戶的家中，而不是客戶前往展示間觀看。

逆向區(qū)隔：客戶通過回答問卷的方式，讓企業(yè)明白自己喜愛、厭惡的事物，以及個人的特征。企業(yè)可以運用這種資訊建構(gòu)起客戶區(qū)隔，再為不同的區(qū)隔發(fā)展出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)。

科特勒逆向營銷是精髓是4個C：強化的客戶價值、較低的成本、已改善的便利性和較佳的溝通。他們必須探索客戶的認知空間，評估企業(yè)的能力空間，并掌握協(xié)力廠商的資源空間(三大空間與經(jīng)銷商的關(guān)系，詳見下圖《價值網(wǎng)絡(luò)的途徑》)。

(4)提高運營管理效率

企業(yè)內(nèi)部的管理效率提高，“企業(yè)鏈”的協(xié)同效率也大為提高。

(5)增加個人收入

過去很難利用的一些時間，包括酒樓等餐、乘坐地鐵等，都可以用來處理郵件、傳遞信息，設(shè)計新品、創(chuàng)造財富--總之是化廢為寶。

四、建立可持續(xù)的廠商合作模式

互聯(lián)網(wǎng)改變了經(jīng)銷商價值的權(quán)重，價值的結(jié)構(gòu)。價值變了，廠商模式肯定必須變。

互聯(lián)網(wǎng)時代，增加了渠道成員的數(shù)量，合作對象的結(jié)構(gòu)、數(shù)量，合作目標的結(jié)構(gòu)，都變了。人際關(guān)系、企業(yè)之間的關(guān)系也變了。

所以，廠商模式肯定必須變。

但是，營銷學(xué)基本規(guī)律沒有變。

1、廠商模式永遠是“價值--博弈”的結(jié)果

影響廠商模式的因素很多，主要是消費者價值，與“合作對象的可替代性”(轉(zhuǎn)換成本等因素可以間接包含在這兩個因素之間)。

廠商雙方或各方的兩大因素，博弈、互動，引發(fā)不同模式。

強調(diào)消費者價值優(yōu)先，就是強調(diào)雙方誰對廠商的“共同蛋糕”的付出較大、對合作者的貢獻較大。

強調(diào)“可替代性”，就是強調(diào)廠商的競爭者是各自的廠、各自的商，而非僅僅是你合作的廠或商。計算所付出、所獲取時，要參考“給合作伙伴的成本”。

只計算消費者價值，往往覺得自己虧了。

對比可替代性，希望是誘發(fā)對合作者不離不棄的感恩，而不是“下一個會更好”的奢望。

2、以穩(wěn)定的“價值網(wǎng)絡(luò)”為終極目標

這個觀點，我們?nèi)匀灰钥铺乩盏?ldquo;價值網(wǎng)絡(luò)達成路徑圖”來表示。

科特勒的這個模型，強調(diào)“價值”是合作模式的起點，“價值網(wǎng)絡(luò)”是終點。價值網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向，就是與人為善，就是只要是基于價值的交換就該往前走，而非互相算計、動輒以過河拆橋轉(zhuǎn)換合作伙伴相威脅。

3、以“企業(yè)鏈”為單位，塑造可持續(xù)的共同文化

互聯(lián)網(wǎng)時代，制度、契約，當(dāng)然依然發(fā)生作用。

但是，價值觀、心智模型，將越來越重要。

要建立可持續(xù)的合作關(guān)系，就要學(xué)習(xí)科特勒的《冰山圖》：

作者曾祥文，四川一諾品牌管理有限公司董事、總經(jīng)理，中國營銷學(xué)會副秘書長，清華大學(xué)等高校EMBA導(dǎo)師，美國科特勒咨詢集團高級顧問。