大多數(shù)企業(yè)并沒有對顧客滿意度做出重大而持續(xù)的承諾，而且顧客滿意度的缺失會讓企業(yè)付出沉重的代價，因為顧客滿意度的高低與股東價值的高低密切相關。

很少有企業(yè)會公開宣稱客戶滿意度無關緊要。但是，為什么今天的消費者還是如此不被重視呢?他們去購物，卻不得不忍受長長的買單隊伍、商家違背承諾的行為，以及缺少服務意識的客服人員。難道公司的高管們不知道顧客滿意度的高低與企業(yè)利潤息息相關嗎?

經過將近四十年的研究分析，J.D. Power and Associates得出了以下重要結論：大多數(shù)企業(yè)并沒有對顧客滿意度做出重大而持續(xù)的承諾，而且顧客滿意度的缺失會讓企業(yè)付出沉重的代價，因為顧客滿意度的高低與股東價值的高低密切相關。研究表明，那些改進了顧客滿意度的企業(yè)能夠將股東價值提高超過50%;與競爭對手相比，那些顧客滿意度排名出現(xiàn)下降的企業(yè)股東價值下降了22%。

J.D.Power and Associates采訪了顧客滿意度得分高的企業(yè)，以探索它們是如何將顧客滿意度轉化為股東價值的。結果發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)有著相似的經營之道。更為重要的是，它們的經營方式與那些顧客滿意度得分低的企業(yè)有所不同。如果企業(yè)想在市場競爭激烈的今天取得快速發(fā)展，那么就應該遵循以下我們所發(fā)現(xiàn)的基本真相。

將顧客轉變成企業(yè)的擁護者

下面是一則真實的故事，它反映了簡單而深刻的客戶體驗是如何創(chuàng)造出來的。

在一個寒冷的雨夜，一位經理人所搭乘的飛機比正常時間晚到了一個小時。他來到候車區(qū)，等候Hertz汽車租賃公司的穿梭巴士。他在那等了將近20分鐘，有兩輛Avis公司的巴士經過，但又離開了。最后，第三輛巴士停了下來。司機問他是否是Avis公司的顧客。當這位經理人回答他一直在等Hertz公司的巴士時，對方思索了片刻，然后說道，“上車吧，我送你到Hertz公司的租車處。”

這位經理人充滿感激地上了車，并向司機詢問Avis公司是否有汽車出租。當司機回答說有時，他決定忘掉向Hertz公司所做的預訂，并從Avis公司租用了一輛。從那晚起，這位經理人不僅自己成為了Avis公司的?？停€經常向他人講述這個故事，并將那些人也轉變成Avis公司的顧客。

Avis的巴士司機簡單而善意的舉動并沒有給公司帶來任何損失，卻將一位競爭對手的忠實顧客轉變成自己公司的“擁護者”。企業(yè)成功的關鍵在于，培養(yǎng)比競爭對手更多的擁護者，因為在顧客滿意度至上的商界，擁護者無比重要。

擁護者指的是這樣一些顧客，他們會專門來光顧你的生意，即使不是很方便或成本更高。他們是你狂熱的忠實者，即使你的競爭對手大力促銷，他們也毫不動搖。此外，他們還會向他人講述自己與你做生意的體驗，從而成為你最出色的推銷員。

擁護者會公開推銷你公司的產品或服務，而反對者會通過說服他人不要與你做生意，而全力破壞你公司的品牌。

為培養(yǎng)擁護者，企業(yè)必須盡量使自己的服務和產品質量水準超出顧客預期，以為之提供令人難忘的顧客體驗。

企業(yè)需要了解顧客的行為是如何因自身產品、流程、政策等的改變而發(fā)生變化的，這絕對是至關重要的。也就是說，企業(yè)需要分析顧客滿意度措施的投資回報率。要進行此類分析，企業(yè)需要改變自己看待事物的眼光。

第一，確定企業(yè)產品或服務的變化是如何影響顧客的感受的(基于客戶滿意度進行)。

第二，確定顧客滿意度的變化是如何影響顧客的行為的(忠誠度、口碑、支付溢價的意愿等)。

這是非常重要的，因為顧客滿意度只有轉變成能夠給企業(yè)帶來利潤的顧客行為時，才具有意義。企業(yè)常犯的錯誤是，它們往往基于某項措施所產生的技術收益(如呼叫中心等待時間的縮短)來平衡其成本，而不是基于因此而得到提升的顧客滿意度(它才是影響企業(yè)利潤的因素)來評估其成本。

建立關注顧客滿意度的企業(yè)文化

豐田公司推出凌志(Lexus，現(xiàn)中文名改為雷克薩斯)汽車品牌時，全新的凌志事業(yè)部立志打造和銷售其稱為可能是全球最出色的豪華汽車。起初，凌志汽車銷售得非常出色。但是，幾個月后，事業(yè)部遇到了一件最為可怕的事情：車開始出現(xiàn)了一個問題。有兩位顧客投訴凌志車的定速巡航控制系統(tǒng)出現(xiàn)技術性的故障。

事業(yè)部面臨兩種選擇。一是靜悄悄地將這兩臺車修好，并觀察其他的車是否會出現(xiàn)相似的問題。二是將已經售出的凌志車召回，讓全世界知道凌志的工程師也會犯錯。最終，凌志事業(yè)部做出的決策為業(yè)界樹立了榜樣。直到今天，這個榜樣仍在汽車行業(yè)流傳。

他們召回了所有售出的LS400車型，雖然深知競爭對手將借機攻擊日本汽車制造商，說他們只配銷售經濟車型。但是，凌志事業(yè)部一開始便決定重新詮釋“豪華”這一概念。他們意識到，召回事件會使他們有機會向全世界真正展示一個全新的汽車公司的形象，即：凌志不是將客戶滿意度掛在嘴邊，而是真正追求客戶滿意度。

因此，當凌志車主接到召回通知時，他們都很意外。這些車主被告知，經銷商將上門取車，并在汽車維修期間為他們免費提供一輛借用車。此外，每輛汽車在被修好后，都被清洗得干干凈凈，并加滿了油，然后才被交到車主手中。凌志人甚至在駕駛位上放了一件禮物，以感謝這些車主的耐心等待。如此一來，凌志事業(yè)部向全世界展示了何謂真正的“顧客至上”。

任何企業(yè)都宣稱顧客滿意度是其首要目標，但是行業(yè)領導者，如凌志，已經使該承諾轉變成日常的經營之道。這些企業(yè)通過行動，而不是言詞，來展示其顧客滿意度理念。他們會毫不猶豫地投入資源來實現(xiàn)這個目標，雖然知道要花數(shù)年時間才能從忠誠顧客身上收回這些投資。

大多數(shù)企業(yè)的顧客滿意度計劃之所以失敗，最大原因在于，員工不相信管理層會真正致力于顧客滿意度理念。凌志召回事件向顧客發(fā)出了一個正面信息，也向其經銷商及員工發(fā)出了一個正面信息。當經銷商看到凌志事業(yè)部真正致力于培養(yǎng)長期的顧客滿意度時，他們的員工也做出了同樣的響應，從而使凌志在其15年的經營歷史中有13年位居銷售滿意度指數(shù)調查(Sales Satisfaction Index Study)前五名之列。一個企業(yè)要真正做到以顧客滿意度為中心，其高層管理者必須通過自己的言行切實傳遞這一理念。Y

授權一線員工做正確的事

VSP是美國最大的團體視力險承保商之一。經過一年的努力，該公司高級客戶經理史蒂文斯(Linda Stevens)終于獲得了其夢寐以求的需求提案。然而，提交這份計劃書的期限很快就要到了，而她需要的大多數(shù)信息還在公司總部，而且她只有24小時去取這些文件、完成報價，并提交計劃書。

如果地址欄填寫有誤，即使是最出色的包裹遞送公司也無法將包裹送達，而史蒂文斯恰好遇上了這種不幸。因此，當史蒂文斯看到斯科特(她常用的UPS速遞員)空手到來時，她非常焦急。

“我告訴斯科特那個包裹是多么重要，他說會認真核查，”史蒂文斯說。“一小時后，我看見斯科特走進辦公室，笑容滿面，手里抱著一個大大的包裹。”原來，斯科特也已經至電VSP公司總部，并找到了為史蒂文斯運送包裹的卡車。他將自己的正常派送任務推后，并設法找到了那位卡車司機。然后，斯科特在那輛卡車上找到了史蒂文斯的包裹，并直接駕車將包裹送到她的辦公室。

斯科特會因為推遲正常的派送任務來幫助史蒂文斯，而面臨丟工作的風險嗎?“絕對不會，”UPS的首席運營官貝斯特納(John Beystehner)說，“我們相信授權給遞送員是絕對正確的。他們是我們最明顯、最具影響力的品牌資產，而且他們與顧客之間建立的信任是企業(yè)未來發(fā)展的基礎。”

UPS深知，如果他們希望提供最佳的客戶服務，就必須信任其遞送員。盡管遞送員們未必每次都能做出正確的決定，但關鍵在于，這為他們建立了一種環(huán)境，使他們知道，只要他們做出的決定是建立在真誠地幫助顧客的基礎上，他們采取行動時就根本不需要擔心會丟掉工作。貝斯特納指出，通過向遞送員授權，并讓他們?yōu)樽约旱男袨樨撈鹭熑?，UPS已經把這些遞送員變成了企業(yè)家，甚至是自己遞送路線的主人。

授權一線員工自主決定如何使顧客滿意至關重要，但要真正放棄這種控制并不容易。Mission Hills Bowl保齡球中心的莫桑特(Bill Mossontte)說，“對我而言，招員工是件容易的事。難在放權，并抵觸事必躬親的誘惑。你必須給他們做正確的事的自由，即使他們也會不時犯錯。”

大多數(shù)企業(yè)并沒有對顧客滿意度做出重大而持續(xù)的承諾，而且顧客滿意度的缺失會讓企業(yè)付出沉重的代價，因為顧客滿意度的高低與股東價值的高低密切相關。

很少有企業(yè)會公開宣稱客戶滿意度無關緊要。但是，為什么今天的消費者還是如此不被重視呢?他們去購物，卻不得不忍受長長的買單隊伍、商家違背承諾的行為，以及缺少服務意識的客服人員。難道公司的高管們不知道顧客滿意度的高低與企業(yè)利潤息息相關嗎?

經過將近四十年的研究分析，J.D. Power and Associates得出了以下重要結論：大多數(shù)企業(yè)并沒有對顧客滿意度做出重大而持續(xù)的承諾，而且顧客滿意度的缺失會讓企業(yè)付出沉重的代價，因為顧客滿意度的高低與股東價值的高低密切相關。研究表明，那些改進了顧客滿意度的企業(yè)能夠將股東價值提高超過50%;與競爭對手相比，那些顧客滿意度排名出現(xiàn)下降的企業(yè)股東價值下降了22%。

J.D.Power and Associates采訪了顧客滿意度得分高的企業(yè)，以探索它們是如何將顧客滿意度轉化為股東價值的。結果發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)有著相似的經營之道。更為重要的是，它們的經營方式與那些顧客滿意度得分低的企業(yè)有所不同。如果企業(yè)想在市場競爭激烈的今天取得快速發(fā)展，那么就應該遵循以下我們所發(fā)現(xiàn)的基本真相。

將顧客轉變成企業(yè)的擁護者

下面是一則真實的故事，它反映了簡單而深刻的客戶體驗是如何創(chuàng)造出來的。

在一個寒冷的雨夜，一位經理人所搭乘的飛機比正常時間晚到了一個小時。他來到候車區(qū)，等候Hertz汽車租賃公司的穿梭巴士。他在那等了將近20分鐘，有兩輛Avis公司的巴士經過，但又離開了。最后，第三輛巴士停了下來。司機問他是否是Avis公司的顧客。當這位經理人回答他一直在等Hertz公司的巴士時，對方思索了片刻，然后說道，“上車吧，我送你到Hertz公司的租車處。”

這位經理人充滿感激地上了車，并向司機詢問Avis公司是否有汽車出租。當司機回答說有時，他決定忘掉向Hertz公司所做的預訂，并從Avis公司租用了一輛。從那晚起，這位經理人不僅自己成為了Avis公司的?？?，還經常向他人講述這個故事，并將那些人也轉變成Avis公司的顧客。

Avis的巴士司機簡單而善意的舉動并沒有給公司帶來任何損失，卻將一位競爭對手的忠實顧客轉變成自己公司的“擁護者”。企業(yè)成功的關鍵在于，培養(yǎng)比競爭對手更多的擁護者，因為在顧客滿意度至上的商界，擁護者無比重要。

擁護者指的是這樣一些顧客，他們會專門來光顧你的生意，即使不是很方便或成本更高。他們是你狂熱的忠實者，即使你的競爭對手大力促銷，他們也毫不動搖。此外，他們還會向他人講述自己與你做生意的體驗，從而成為你最出色的推銷員。

擁護者會公開推銷你公司的產品或服務，而反對者會通過說服他人不要與你做生意，而全力破壞你公司的品牌。

為培養(yǎng)擁護者，企業(yè)必須盡量使自己的服務和產品質量水準超出顧客預期，以為之提供令人難忘的顧客體驗。

企業(yè)需要了解顧客的行為是如何因自身產品、流程、政策等的改變而發(fā)生變化的，這絕對是至關重要的。也就是說，企業(yè)需要分析顧客滿意度措施的投資回報率。要進行此類分析，企業(yè)需要改變自己看待事物的眼光。

第一，確定企業(yè)產品或服務的變化是如何影響顧客的感受的(基于客戶滿意度進行)。

第二，確定顧客滿意度的變化是如何影響顧客的行為的(忠誠度、口碑、支付溢價的意愿等)。

這是非常重要的，因為顧客滿意度只有轉變成能夠給企業(yè)帶來利潤的顧客行為時，才具有意義。企業(yè)常犯的錯誤是，它們往往基于某項措施所產生的技術收益(如呼叫中心等待時間的縮短)來平衡其成本，而不是基于因此而得到提升的顧客滿意度(它才是影響企業(yè)利潤的因素)來評估其成本。

建立關注顧客滿意度的企業(yè)文化

豐田公司推出凌志(Lexus，現(xiàn)中文名改為雷克薩斯)汽車品牌時，全新的凌志事業(yè)部立志打造和銷售其稱為可能是全球最出色的豪華汽車。起初，凌志汽車銷售得非常出色。但是，幾個月后，事業(yè)部遇到了一件最為可怕的事情：車開始出現(xiàn)了一個問題。有兩位顧客投訴凌志車的定速巡航控制系統(tǒng)出現(xiàn)技術性的故障。

事業(yè)部面臨兩種選擇。一是靜悄悄地將這兩臺車修好，并觀察其他的車是否會出現(xiàn)相似的問題。二是將已經售出的凌志車召回，讓全世界知道凌志的工程師也會犯錯。最終，凌志事業(yè)部做出的決策為業(yè)界樹立了榜樣。直到今天，這個榜樣仍在汽車行業(yè)流傳。

他們召回了所有售出的LS400車型，雖然深知競爭對手將借機攻擊日本汽車制造商，說他們只配銷售經濟車型。但是，凌志事業(yè)部一開始便決定重新詮釋“豪華”這一概念。他們意識到，召回事件會使他們有機會向全世界真正展示一個全新的汽車公司的形象，即：凌志不是將客戶滿意度掛在嘴邊，而是真正追求客戶滿意度。

因此，當凌志車主接到召回通知時，他們都很意外。這些車主被告知，經銷商將上門取車，并在汽車維修期間為他們免費提供一輛借用車。此外，每輛汽車在被修好后，都被清洗得干干凈凈，并加滿了油，然后才被交到車主手中。凌志人甚至在駕駛位上放了一件禮物，以感謝這些車主的耐心等待。如此一來，凌志事業(yè)部向全世界展示了何謂真正的“顧客至上”。

任何企業(yè)都宣稱顧客滿意度是其首要目標，但是行業(yè)領導者，如凌志，已經使該承諾轉變成日常的經營之道。這些企業(yè)通過行動，而不是言詞，來展示其顧客滿意度理念。他們會毫不猶豫地投入資源來實現(xiàn)這個目標，雖然知道要花數(shù)年時間才能從忠誠顧客身上收回這些投資。

大多數(shù)企業(yè)的顧客滿意度計劃之所以失敗，最大原因在于，員工不相信管理層會真正致力于顧客滿意度理念。凌志召回事件向顧客發(fā)出了一個正面信息，也向其經銷商及員工發(fā)出了一個正面信息。當經銷商看到凌志事業(yè)部真正致力于培養(yǎng)長期的顧客滿意度時，他們的員工也做出了同樣的響應，從而使凌志在其15年的經營歷史中有13年位居銷售滿意度指數(shù)調查(Sales Satisfaction Index Study)前五名之列。一個企業(yè)要真正做到以顧客滿意度為中心，其高層管理者必須通過自己的言行切實傳遞這一理念。

授權一線員工做正確的事

VSP是美國最大的團體視力險承保商之一。經過一年的努力，該公司高級客戶經理史蒂文斯(Linda Stevens)終于獲得了其夢寐以求的需求提案。然而，提交這份計劃書的期限很快就要到了，而她需要的大多數(shù)信息還在公司總部，而且她只有24小時去取這些文件、完成報價，并提交計劃書。

如果地址欄填寫有誤，即使是最出色的包裹遞送公司也無法將包裹送達，而史蒂文斯恰好遇上了這種不幸。因此，當史蒂文斯看到斯科特(她常用的UPS速遞員)空手到來時，她非常焦急。

“我告訴斯科特那個包裹是多么重要，他說會認真核查，”史蒂文斯說。“一小時后，我看見斯科特走進辦公室，笑容滿面，手里抱著一個大大的包裹。”原來，斯科特也已經至電VSP公司總部，并找到了為史蒂文斯運送包裹的卡車。他將自己的正常派送任務推后，并設法找到了那位卡車司機。然后，斯科特在那輛卡車上找到了史蒂文斯的包裹，并直接駕車將包裹送到她的辦公室。

斯科特會因為推遲正常的派送任務來幫助史蒂文斯，而面臨丟工作的風險嗎?“絕對不會，”UPS的首席運營官貝斯特納(John Beystehner)說，“我們相信授權給遞送員是絕對正確的。他們是我們最明顯、最具影響力的品牌資產，而且他們與顧客之間建立的信任是企業(yè)未來發(fā)展的基礎。”

UPS深知，如果他們希望提供最佳的客戶服務，就必須信任其遞送員。盡管遞送員們未必每次都能做出正確的決定，但關鍵在于，這為他們建立了一種環(huán)境，使他們知道，只要他們做出的決定是建立在真誠地幫助顧客的基礎上，他們采取行動時就根本不需要擔心會丟掉工作。貝斯特納指出，通過向遞送員授權，并讓他們?yōu)樽约旱男袨樨撈鹭熑?，UPS已經把這些遞送員變成了企業(yè)家，甚至是自己遞送路線的主人。

授權一線員工自主決定如何使顧客滿意至關重要，但要真正放棄這種控制并不容易。Mission Hills Bowl保齡球中心的莫桑特(Bill Mossontte)說，“對我而言，招員工是件容易的事。難在放權，并抵觸事必躬親的誘惑。你必須給他們做正確的事的自由，即使他們也會不時犯錯。”