經(jīng)銷商難做。借用五力模型的概念掃描：上游強(qiáng)調(diào)扁平，下游往上突破，物流等潛在對(duì)手急速發(fā)展，同業(yè)間惡性競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部管控跑冒滴漏。合效策劃認(rèn)為，其核心問(wèn)題在于傳統(tǒng)的粗放式發(fā)展受阻，經(jīng)銷商在從廠家到消費(fèi)者的價(jià)值鏈條中無(wú)法提供有效價(jià)值。

合效策劃認(rèn)為：結(jié)構(gòu)大于效率。對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，亦是如此。今天，就從效率到模式，對(duì)經(jīng)銷商成長(zhǎng)路徑的一二三做個(gè)梳理。

路徑一：效率，精細(xì)化。經(jīng)銷商發(fā)展經(jīng)歷了三代:第一代，傳統(tǒng)型，把握了傳統(tǒng)渠道，批發(fā)模式為主，體量大，不注重管理；第二代，保守型，堅(jiān)守一定網(wǎng)絡(luò)資源，依賴上下游關(guān)系；第三代，進(jìn)取型，初步具備深分能力，對(duì)下游管控到位。整個(gè)經(jīng)銷商的進(jìn)化史就是由粗放到精細(xì)化的效率管理。若在效率上發(fā)展，經(jīng)銷商首先要明確，鏈條的核心在于終端店面資源，需借助信息化工具，對(duì)終端店面進(jìn)行梳理，建立成套的客戶管理流程，強(qiáng)化終端服務(wù)能力，形成高粘性；其次，在于內(nèi)部流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，引入合伙人機(jī)制，提高激勵(lì)效率，組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，挨點(diǎn)排查，堵住跑冒滴漏。注意，其中有先后順序。

路徑二：整合，定方向。整合方向可以為上下游或橫向整合，整合問(wèn)題的核心是資源的匹配度。向上的整合多是所謂的品牌化，也是很多小經(jīng)銷商所走的路子，起個(gè)新的名字，與廠家oem。但核心問(wèn)題在于大部分經(jīng)銷商的品牌運(yùn)作能力低于廠家，資源也弱于廠家，此種方式更多的是在原有市場(chǎng)基礎(chǔ)上提高毛利點(diǎn)，難以真正突破。同樣，向下的整合也往往只是增加了新的終端盈利點(diǎn)。值得一提的橫向整合。借助資本力量，國(guó)外財(cái)團(tuán)正在大力操作渠道整合。以三兩個(gè)省份為界/以某一行業(yè)為界，將市場(chǎng)劃分為大區(qū)，對(duì)區(qū)域內(nèi)話語(yǔ)權(quán)經(jīng)銷商直接注資，取得控股權(quán)。以此為根據(jù)地，借助資本支撐，迅速擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，整合兼并，搶奪更大市場(chǎng)份額，獲取鏈條上的話語(yǔ)權(quán)，從上下游談判能力中獲利。此處，因經(jīng)銷商的困境，存在較大的行業(yè)機(jī)會(huì)。

路徑三：模式創(chuàng)新。經(jīng)銷商需重新定位，通過(guò)加減乘除，塑造新的價(jià)值曲線。例一，經(jīng)銷商功能包括組合產(chǎn)品配送/物流倉(cāng)儲(chǔ)，相比于上下游，其核心能力在于多品種分銷的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。將此價(jià)值主張進(jìn)行放大，經(jīng)銷商可強(qiáng)化物流倉(cāng)儲(chǔ)能力，建倉(cāng)庫(kù)、建配送、建網(wǎng)店數(shù)量、建信息系統(tǒng)，整合后你的物流效率遠(yuǎn)高于廠家效率，廠家配送自己產(chǎn)品需要一輛車、兩個(gè)人，你用一輛車、兩個(gè)人能配送二十種產(chǎn)品，均攤成本更低。圍繞規(guī)模經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略，應(yīng)注意產(chǎn)品的匹配，更多的選擇成熟型產(chǎn)品，例如與娃哈哈/農(nóng)夫等進(jìn)行組合，而不要去做高毛利的新品。例二，廠家下沉的一個(gè)主要目的在于強(qiáng)化終端控制能力，經(jīng)銷商應(yīng)發(fā)育出更強(qiáng)的終端控制力，組建服務(wù)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化新品動(dòng)銷/公關(guān)活動(dòng)能力，廠家扔給你任何一個(gè)產(chǎn)品，你能獨(dú)立完成新品上市、渠道建立、終端維護(hù)。此時(shí)，經(jīng)銷商要的是更高的附加值，廠商及產(chǎn)品選擇上則更側(cè)重新品的組合。新模式確認(rèn)之后，核心問(wèn)題在于圍繞此模式進(jìn)行整個(gè)業(yè)務(wù)流程的重新梳理。

路徑一，是在現(xiàn)有經(jīng)銷商模式下進(jìn)行效率強(qiáng)化；路徑二，改變角度，突破個(gè)體經(jīng)銷商思維，在行業(yè)角度進(jìn)行整合；路徑三，藍(lán)海戰(zhàn)略，調(diào)整價(jià)值結(jié)構(gòu)，對(duì)經(jīng)銷商重新定位。每條路徑對(duì)經(jīng)銷商資源的需求不同，亦受經(jīng)銷商所介入市場(chǎng)的行業(yè)屬性影響。