戰(zhàn)略單品向大單品引爆階段，為了做大戰(zhàn)略單品，企業(yè)既要外延擴(kuò)張，繼而又要內(nèi)生式增長(zhǎng)。這個(gè)階段，企業(yè)要解決的核心管理問(wèn)題，就是“如何提升團(tuán)隊(duì)的整體營(yíng)銷能力”的問(wèn)題，這是戰(zhàn)略單品做大的核心所在。即在市場(chǎng)和渠道的橫向與縱向方向都要想做透做大，企業(yè)必須為之展開(kāi)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張與管理的配套動(dòng)作，特別是為了因應(yīng)渠道下沉和團(tuán)隊(duì)下沉，企業(yè)必須為之構(gòu)建起完善的營(yíng)銷管理體系。

大單品運(yùn)作模式發(fā)展到做大階段，其本質(zhì)在于全方位的營(yíng)銷體系競(jìng)爭(zhēng)，而不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的依靠單點(diǎn)去取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。

完善的營(yíng)銷管理體系，既是做大戰(zhàn)略單品的體系保障，更是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力之一。

任何消費(fèi)品企業(yè)，從不成熟發(fā)展到成熟的標(biāo)志，就是這個(gè)企業(yè)是否已經(jīng)構(gòu)建起完善的營(yíng)銷管理體系。

中國(guó)企業(yè)經(jīng)常表現(xiàn)出的營(yíng)銷策略在執(zhí)行中控制不力，與其長(zhǎng)期的營(yíng)銷組織流程設(shè)計(jì)和企業(yè)管理文化有密切關(guān)系。企業(yè)要從營(yíng)銷組織流程再造、決策機(jī)制變革、人才隊(duì)伍變革、獎(jiǎng)罰機(jī)制建立等各個(gè)方面進(jìn)行管理改造，企業(yè)必須走上以機(jī)制約束人、以模式培養(yǎng)人、以管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)的道路。

營(yíng)銷管理體系的三個(gè)階段

與中國(guó)的企業(yè)管理一樣，營(yíng)銷管理體系的建設(shè)，也走過(guò)了三個(gè)階段：

第一個(gè)階段，“老板+能人”階段，在企業(yè)發(fā)展初期，老板實(shí)行自治，里外一個(gè)人說(shuō)了算。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的營(yíng)銷人才，是全能型的人，就象老板本身那樣，十八般武藝樣樣精通。

第二個(gè)階段，“老板+能人+制度”階段，隨著市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大和銷售區(qū)域的增多，僅僅依靠全能型的老板和幾個(gè)能人，已經(jīng)不能解決問(wèn)題，企業(yè)需要建立制度。建立制度的本質(zhì)，就是要實(shí)現(xiàn)技能的專業(yè)化。所謂“技能的專業(yè)化”，就是說(shuō)人需要以制度為本。制度就是要把能人搞“笨”，“笨”字拆開(kāi)來(lái)就是“竹”與 “本”，“竹”是制度、文件和標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷方法集，而且這種方法集是可以普及化的、可復(fù)制的。

第三個(gè)階段，“老板+能人+制度+文化”階段，企業(yè)越來(lái)越大，企業(yè)文化勢(shì)將介入，用企業(yè)文化讓企業(yè)的營(yíng)銷體系對(duì)內(nèi)更具有凝聚力，對(duì)外更具有張力。

我們所說(shuō)的“大單品突破模式”營(yíng)銷管理體系建設(shè)，更多的是處于第二個(gè)階段——“老板+能人+制度”的階段，即通過(guò)制度，把人搞“笨”，讓每一個(gè)人都能按制度“做一天和尚撞一天鐘”，只做好自己專業(yè)的份內(nèi)事。

“大單品運(yùn)作”營(yíng)銷管理體系的基本架構(gòu)

具體而言，一個(gè)完善的營(yíng)銷體系，除了營(yíng)銷戰(zhàn)略定位、隨模式而定的產(chǎn)品線科學(xué)組合、價(jià)格體系、銷售政策之外，圍繞渠道模式而設(shè)定的組織平臺(tái)、任務(wù)職責(zé)、制度流程、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核等等，都是建立營(yíng)銷體系的基本內(nèi)容。也就是說(shuō)，營(yíng)銷管理體系，涉及到組織（誰(shuí)來(lái)做？）、任務(wù)職責(zé)（做什么？）、制度（怎么做？）和考核（做怎樣？）這四大部分。

1、“大單品運(yùn)作營(yíng)銷管理體系”之誰(shuí)來(lái)做？——建立組織平臺(tái)

一個(gè)好的營(yíng)銷模式，需要好的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。組織體系是企業(yè)確保營(yíng)銷模式有效運(yùn)作而必須首先予以保障的條件。一個(gè)完善的營(yíng)銷組織體系，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)關(guān)鍵營(yíng)銷環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心營(yíng)銷職能，以此去構(gòu)建整個(gè)營(yíng)銷部門和職位體系。構(gòu)成組織體系的主要因素包括：職能定位、組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、人員配備、崗位職責(zé)以及互動(dòng)關(guān)系等。

“大單品突破模式”的執(zhí)行無(wú)法完全依靠經(jīng)銷商或分銷商去完成，而更多的要以企業(yè)外派的代表或自設(shè)的辦事處或分公司將此體系執(zhí)行下去。能夠做到大單品深度協(xié)同營(yíng)銷體系的企業(yè)一般均在區(qū)域市場(chǎng)設(shè)立分公司或辦事處或工作站，以協(xié)助經(jīng)銷商或分銷商完成分銷的工作。

對(duì)于組織平臺(tái)的建立，公司是主體，部門是中堅(jiān)，崗位是結(jié)點(diǎn)。

2、“大單品運(yùn)作營(yíng)銷管理體系”之做什么？——確定任務(wù)職責(zé)

企業(yè)營(yíng)銷組織體系的構(gòu)建，并不僅僅是設(shè)什么部門和崗位的問(wèn)題，在設(shè)部門和崗位之前，企業(yè)首先需要考慮的將組織的構(gòu)建與戰(zhàn)略構(gòu)想和營(yíng)銷運(yùn)作模式聯(lián)結(jié)起來(lái)，根據(jù)戰(zhàn)略定位和營(yíng)銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)，來(lái)設(shè)定準(zhǔn)確的企業(yè)核心職能，并在這個(gè)核心職能的指引下，去構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系。

比如說(shuō)，要構(gòu)建“協(xié)同營(yíng)銷制”模式，其營(yíng)銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于企業(yè)如何將管理和服務(wù)輸出給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商又如何將管理和服務(wù)輸出給分銷商，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)兩重管理和服務(wù)的輸出，企業(yè)的營(yíng)銷組織首先就必須要實(shí)現(xiàn)下沉，派出代表或者建立區(qū)域分公司或辦事處就有了必要。除了組織下沉，企業(yè)還要讓自己的業(yè)務(wù)人員具備培訓(xùn)和指導(dǎo)經(jīng)銷商的能力，讓經(jīng)銷商在管理和經(jīng)營(yíng)方面得到提升，具備為分銷商服務(wù)的體系性知識(shí)。由此出發(fā)，我們就知道了區(qū)域辦事處或分公司的經(jīng)理與業(yè)務(wù)人員，他們的核心職責(zé)在哪里？他們需要公司事先在制度和能力方面進(jìn)行哪些標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)和準(zhǔn)備，等等。

對(duì)于任務(wù)和職責(zé)，職能是任務(wù)，事情是對(duì)象，例行是重點(diǎn)，職責(zé)明晰是關(guān)鍵。

3、“大單品運(yùn)作營(yíng)銷管理體系”之怎么做？——建立制度流程

企業(yè)在建立營(yíng)銷制度時(shí)，首先就要讓人專業(yè)化、職業(yè)化，公司越大，每個(gè)人干的事就應(yīng)該越少，要讓每個(gè)人成為一顆“螺絲釘”，在企業(yè)營(yíng)銷的大盤上，只干自己專業(yè)的事情，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，他們只能按照制度走，而不能按照自己的經(jīng)驗(yàn)走。其次，“螺絲釘”與“螺絲釘”之間，依靠標(biāo)準(zhǔn)化的流程和管理人員的管理進(jìn)行銜接，最終組合成一架高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。

“大單品突破模式”最為關(guān)鍵的執(zhí)行崗位便是業(yè)代與高代的一線銷售人員，他們依據(jù)指令與政策去延伸并執(zhí)行他們所管理的定點(diǎn)事務(wù)。但如何保證這些一線銷售人員確實(shí)做了什么、在哪里做的及如何做的，由此后續(xù)產(chǎn)生的監(jiān)督與督導(dǎo)體系、全過(guò)程追溯體系是企業(yè)總部對(duì)于分區(qū)的一套檢查并驗(yàn)證的工具與方法。

如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事，并且最終達(dá)到相似的結(jié)果，是企業(yè)必須解決的問(wèn)題。

因此，用一句話來(lái)概括“大單品突破模式”的開(kāi)展關(guān)鍵就是：在幾大系統(tǒng)的支持下，堅(jiān)定不移的執(zhí)行力是保證整個(gè)系統(tǒng)正常運(yùn)行的關(guān)鍵。

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)渠道模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，制定出系統(tǒng)的關(guān)鍵營(yíng)銷管理制度，通過(guò)嚴(yán)格的規(guī)范來(lái)明確業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)估，從而保障營(yíng)銷模式和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的正確執(zhí)行。

另外，業(yè)務(wù)管理最好能夠簡(jiǎn)單、實(shí)效，比如：就區(qū)域業(yè)務(wù)管理而言，可以通過(guò) “四張表格業(yè)務(wù)管　　營(yíng)銷管理制度實(shí)質(zhì)上是對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程的具體描述，每個(gè)部門和崗位都必須遵循業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一規(guī)范，每個(gè)人員都必須了解自己在每一個(gè)流程環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容是什么、什么時(shí)候完成、按照什么標(biāo)準(zhǔn)完成、產(chǎn)生什么結(jié)果、向誰(shuí)匯報(bào)結(jié)果、對(duì)工作結(jié)果的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、自己工作業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己?，等等?/p>

總之，對(duì)于營(yíng)銷管理制度，制度是內(nèi)涵，文件是載體，表單是工具，方法是本質(zhì)，標(biāo)準(zhǔn)是要求。

4、“大單品運(yùn)作營(yíng)銷管理體系”　之做怎樣？——建立績(jī)效考核制度

確保“大單品突破模式”管理體系準(zhǔn)確完成的最為基礎(chǔ)的保證體系便是上至分公司辦事處的總經(jīng)理或經(jīng)理，下至業(yè)代、高代、銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理和工作站（營(yíng)業(yè)所）主任的績(jī)效考核體系。這是保證“大單品突破模式”執(zhí)行到位的基本約束條件。換句話說(shuō)，在執(zhí)行“大單品突破模式”體系的快速消費(fèi)品企業(yè)，如果沒(méi)有一套完整的、可執(zhí)行到位并易于操作的績(jī)效考核體系，即使“大單品突破模式”體系設(shè)計(jì)得再完美，那也是懸在空中的一個(gè)樓閣，也會(huì)被各個(gè)區(qū)域的銷售人員和區(qū)域經(jīng)理拋棄在一邊。

企業(yè)的營(yíng)銷績(jī)效考核體系包含基本薪酬體系和業(yè)績(jī)考核體系兩個(gè)部分。

基本薪酬，既不能太高，太高會(huì)養(yǎng)懶人；也不能太低，低了會(huì)吸引不到人才?；拘匠昕梢愿鶕?jù)每個(gè)崗位的價(jià)值和行業(yè)平均薪酬兩個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行設(shè)定。

業(yè)績(jī)考核體系，主要是要強(qiáng)化對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)過(guò)程中KPI的考核，企業(yè)要根據(jù)渠道模式和關(guān)鍵營(yíng)銷環(huán)節(jié)的需要，來(lái)制定營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)所要完成的戰(zhàn)略目標(biāo)，并由此來(lái)設(shè)定核心的考核指標(biāo)。在制定KPI考核時(shí)，既要注重業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)最終數(shù)據(jù)，又要注重過(guò)程的控制。越高層的職位，越注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核，越低層的職位，越注重過(guò)程考核。

對(duì)于績(jī)效考核，目標(biāo)是靈魂，績(jī)效是核心。